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1. Costos gerenciales

Capítulo 1

 Costos para la Alta Gerencia 

 

por José Saúl Velásquez Restrepo

Ningún sistema de costos permite calcular el costo exacto de un bien o servicio; se trata de encontrar la mejor aproximación, utilizando el procedimiento más adecuado para el caso particular. Los costos cumplen tres funciones básicas:

1.
Constituyen la de base para aumentar productividad.
2. Sirven como herramienta de fijación de precios.
3. Son la base y soporte para los reportes fiscales.

Generalmente existen unos rubros casi perfectamente cuantificables; los llamados variables porque cambian en función de las unidades producidas. Otros, se presentan en función del tiempo; en general, se dejan cuantificar con alto grado de precisión. Son los llamados costos fijos.Tener una infraestructura (empresa) implica unos costos del periodo y otros resultantes de la estrategia gerencial con inmensa  repercusión en el largo plazo (depreciación, servicios públicos, impuestos prediales, etcétera).

Los sistemas de costos dedican gran parte de sus esfuerzos en asignación de la parte fija de los costos indirectos de fabricación, utilizando  criterios arbitrarios y siempre discutibles. Por  ejemplo: el costo por metro cuadrado depende de la parte del local donde esté ubicado; no vale lo mismo un metro en el frente del local que otro en el interior; en la práctica para asignación, todos tienen el mismo valor, etc. con lo cual nunca se obtiene la precisión, pero sí da lugar a que se presenten frecuentes y profundas discrepancias.

Partiendo de la certeza absoluta del egreso periódico (costos y gastos fijos) se puede definir una cuota de aporte por peso vendido. (%Pf)

Para ello tenemos dos parámetros:

Nota: debe establecerse un factor de seguridad para cubrir el riesgo. Por ejemplo: asumir que el presupuesto de ventas se cumplirá en un 90%.

Con base en estas premisas se plantea la siguiente ecuación:

P: precio de venta
V: costo variables
%PF: % de la utilidad vs. el precio de venta

 

El margen de utilidad (%PU) depende de la línea de producto dentro del portafolio que la empresa ofrezca (vacas lecheras, estrellas, perros y dilemas).

La gerencia de ventas, como centro de utilidad deberá responder por unas cifras de beneficio operacional previamente aprobadas por presidencia, la cuales servirán de base para evaluación de la gestión. Para proyectar la utilidad se prepara una matriz en Excel (con macros) que permita hacer simulaciones antes de oficializar las decisiones y un cálculo del punto de equilibrio revisado.

El programa, fácil de entender y de aplicar en razón de su simplicidad tiene un precio muy alto: planeación y administración por centros de responsabilidadEsta herramienta implica una disciplina de permanente aplicación; un ejercicio consistente en la sustentación de unas razones para solicitar una partida presupuestal para el periodo a cambio de lograr unos objetivos subordinados al plan general  de la empresa, la generación de valor. Para ello se estructuran los centros de responsabilidad, caracterizados  por tener una misión que cumplir y un director o responsable de su ejecución. Existen tres tipos de centros de responsabilidad:

a. Centros de costos: responden por qué el costo de producir un bien o prestar un servicio encaja dentro de los requerimientos de la empresa.

b. Centros de utilidad: trabajan por el logro de unas metas combinando cantidades de ventas y márgenes de utilidad; pueden ser unidades estratégicas de negocios.

d. Centros de inversión: autorizan inversiones en la medida en que los estudios técnicos demuestren que contribuyen a lograr el plan general. Combinan ingresos y salidas de efectivo y los relacionan con el costo de capital de la organización.

Lo que importa en el fondo, es que todo egreso que se registre tenga un doliente, quien debe actuar como ordenador del gasto, indicando el centro de costo o de responsabilidad correspondiente y vigilar su ejecución.

El sistema contable tiene la responsabilidad de registrar las partidas respectivas, acumular y presentar periódicamente (mensualmente) la relación entre el presupuesto y su ejecución. Esta información analítica sirve de base para tomar acciones correctivas.

El estado de resultados (mensual) debe presentarse indicando las variaciones con notas explicativas que permitan encauzar  las correcciones necesarias para no apartarse de los objetivos del plan general, concretando en términos de los indicadores que se utilicen en el Tablero de Comandol, las cuales son de tres tipos:

1. Estratégicos: alto nivel, centros de inversión.

2. Desempeño: centros de utilidad y centros de costos.

3. Seguimiento: centros de servicios (desarrollo humano, informática, calidad, costos, contabilidad, etc.)

Al terminar el ejercicio mensual, se calcula el cargo real (%PR) con base en las ventas netas y se compara con la cifra inicial (%PF).

Ejemplo:

Partida que reduce la utilidad como variaciones negativas en el estado de resultados.

Costos fijos 2.000-
Costos fijos recuperados 1.900

Partida por recuperar   100

Para el periodo siguiente deben programarse los esfuerzos posibles para además de cumplir la cuota correspondiente al ejercicio, recuperar la pérdida acumulada.

Los sobrecostos por variaciones negativas en materia prima, mano de obra y cuota de costos y gastos fijos, afectan el resultado de la compañía y no tienen porque trasladarse al precio; representan ineficiencias que se deben corregir.

2. VENTAJAS

  • Obliga a reflexionar sobre los gastos de tipo fijo y ayuda a promover acciones que busquen una mayor ocupación de la capacidad instalada.  
  • Es muy dinámico y permite el conocimiento periódico de los efectos de no cumplir los presupuestos, contribuyendo a la concientización que se requiere para entrar en la disciplina de planeación.
  • Obliga a medir con alto grado de precisión los costos y gastos variables y a mantenerlos bajo estricto control para evitar desperdicios que afectan el resultado.
  • El método es muy simple y fácil de entender y calcular. 

3. DESVENTAJAS

Dificultad práctica para discriminar  costos y gastos en fijos y variables. Debe hacerse un ejercicio cuidadoso utilizando el concurso de ejecutivos bien conocedores del negocioy con la suficiente claridad conceptual..

Cuando se habla de procesos productivos, el costo total del producto se descompone en tres elementos a saber:

a. Costo de materiales: en el cual en términos generales, todas las empresas de un mismo país se igualarán en cuanto a su precio de adquisición. Las diferencias (a veces de fondo) se marcan en aspectos como:

  • Cantidades a comprar(posibilidad de descuentos por volumen)
  • País de procedencia
  • Logística de transporte
  • Aranceles
  • Otras

Para efectos de hacer comparaciones es importante entrar a verificar el precio en fábrica para el caso particular y para empresas competidoras lo cual permite establecer si se tiene ó no ventaja en cuanto a ese elemento del costo; debe expresarse como porcentaje del costo total.

b. Mano de obra: un análisis similar permite establecer el valor del rubro en los distintos países teniendo en cuenta las legislaciones pertinentes en donde opera la competencia. Para el caso particular se debe analizar los factores que afectan el valor hora de acuerdo con las convenciones o pactos que regulen las relaciones laborales.Lo que importa es la producción/hora en términos de unidades por minuto (o minutos por unidad producida) multiplicada por el costo del minuto. De esta forma se establece el porcentaje de participación de la mano de obra en el costo total.

c. Costos generales de fabricación: en altísima proporción son costos fijos y su aplicación de acuerdo con el volumen de producción representa el costo medio fijo, el cual depende obviamente, de la eficiencia de la planta pero se distribuye en proporción  al nivel de ocupación de la capacidad instalada, resultante de la gestión de mercadeo y de ventas; si la planta opera en forma eficiente, el costo medio fijo pasa a ser  responsabilidad de mercadeo y ventas.

Según sea el peso relativo de los costos fijos, la ocupación parcial de la capacidad instalada encarece el costo y es una realidad para efectos del resultado, pero de ninguna manera debe afectar el precio de venta para cotizar nuevos negocios que conduzcan a  la utilización plena de la capacidad instalada.

Es importante calcular los sobrecostos resultantes de la no utilización de planta mediante el índice SCO (sobrecosto por capacidad ociosa)

Calculo del SCO (josavere)
A. Costos
Fijos (%)
B. Utilización
de Planta (%)
C. Costo Medio
Fijo (%) (A/B)
Coeficiente de Sobrecosto
de Capacidad Ociosa (C-1) %
100 5 20.00 19.00
100 10 10.00 9.00
100 15 6.67 5.67
100 20 5.00 4.00
100 25 4.00 3.00
100 30 3.33 2.33
100 35 2.86 1.86
100 40 2.50 1.50
100 45 2.22 1.22
100 50 2.00 1.00
100 55 1.82 0.82
100 60 1.67 0.67
100 65 1.54 0.54
100 70 1.43 0.43
100 75 1.33 0.33
100 80 1.25 0.25
100 85 1.18 0.18
100 90 1.11 0.11
100 95 1.05 0.05
100 100 1.00 0.00

EL COEFICIENTE SCO  MIDE EL SOBRECOSTO PORCENTUAL DEL COSTO MEDIO FIJO POR CAPACIDAD OCIOSA.

PORCENTAJE DEL SOBRECOSTO MEDIO FIJO
POR CAPACIDAD OCIOSA (josavere)

 

% Capacidad utilizada



4. ANÁLISIS DEL ESTADO DE LOS RESULTADOS

A. Debe efectuarse una reunión mensual para estudiar el resultado y buscar la explicación clara, que sirva de base para tomar decisiones. Se descompone en tres bloques a saber:

a. Ingresos: el gerente de mercadeo y ventas debe explicar las ventas, el margen de contribución (precio - costos variables) y la mezcla de ventas. Para ello requiere información permanente sobre los cambios de precios de materias primas.

b. Costo de mercancía producida: se explica en función del desempeño de la planta en cuanto a nivel de ocupación, tiempos (ociosos),la eficiencia en compras de materias primas e insumos, transporte, reprocesos, adecuada utilización de materiales, horas extras, entre otros; debe presentarse como anexo

c. Costo de la mercancía vendida: se calcula de acuerdo con el modelo contable que se utilice en el caso particular agregando al costo teórico las variaciones, bien sean favorables o desfavorables.

B. A los informes periódicos, agregar los datos de los meses anteriores y el acumulado para establecer parámetros de comparación y complementar con los indicadores del anexo, los cuales muestran las causas de pérdidas o  reducción de  utilidades.

El procedimiento consiste en una observación cuidadosa de cada uno de los rubros a saber:

  • Costo materia prima
  • Costo mano de obra
  • Costos generales de fabricación
  • Gastos de administración
  • Gastos de ventas

El responsable de cada uno de los rubros anteriores indicará la causa de la variación y la acción a seguir; todo gasto debe tener un ordenador autorizado, quien responde ante la presidencia con base en las cifras del tablero de control.

 

5. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA PARA EL ESTADO DE RESULTADOS

A. NÚMERO DE PERSONAS EN PLANTA: personas ocupadas en producción independientemente del oficio; dato suministrado por división administrativa.

B. HORAS EXTRAS (millones de pesos): dato del encargado  de nómina.

C. PROGRAMACIÓN EN KILOS/DÍA: es la sumatoria de kilos programados dividido por el número de días hábiles del mes.

D. PRODUCCIÓN EN KILOS / DÍA: es similar al anterior pero aplicada a los resultados reales Se suman  las unidades entregadas por producción y  este total se divide por el número de días hábiles.

E. ÍNDICE DE PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN: muestra si la producción avanza o no al ritmo de programación; se expresa en porcentaje.

F. PRODUCCIÓN /PERSONA / DÍA: es a la cifra de producción del mes dividida por el número de días y este resultado se divide por el número de personas que laboraron en la planta; se expresa en unidades de producción.

G. RELACIÓN DE INDIRECTOS / DIRECTOS: indica la proporción de costos indirectos por cada peso pagado por materia prima y mano de obra directa. Se expresa como un número o un porcentaje.

H. TIEMPOS PERDIDOS EN HORAS: es el total de horas – hombre no utilizadas en la jornada laboral del periodo independientemente de  la cusa que la generó (daños en maquinaria, incapacidades laborales, falta de energía, falta de pedidos, etc.)

I. TIEMPO PERDIDO EN HOMBRES: si cada trabajador debe laborar ocho (8) horas diarias, multiplicando esa cifra por el número de días hábiles o laborables se calculan las horas que debió trabajar. Dividiendo el total de horas perdidas por las horas normales/ mes de un trabajador, se calcula el equivalente en personas desocupadas todo el mes; equivale a decir "sobran" (teóricamente). Este rubro requiere una reunión con los responsables para hacer un análisis cuidadoso y adoptar las medidas correctivas..

J. % DE DESPERDICIO: dato suministrado por producción y Control de Calidad.

K. % DE DEVOLUCIONES (pérdidas): cifra suministrado por Control calidad.

L. % DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS: indica el porcentaje de pedidos que sobrepasaron el 95%.

M. UTILIZACIÓN DE PLANTA: indica la relación porcentual entre la producción real y la capacidad instalada total en kilos / día; cifra suministrada por producción.

N. COSTO MEDIO FIJO por unidad : los costos fijos se causan a medida que pasa el tiempo; a mayor cantidad de unidades producidas en el período, menor el costo medio fijo.

O. INVENTARIO EN PROCESO: dato suministrado por contabilidad.

P. INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO: dato suministrado por contabilidad. En la medida en que exista una perfecta coordinación entre ventas, despachos y producción, la cifra debe ser muy baja. Se expresa en millones de pesos.

Q. DÍAS DE INVENTARIO: es la misma cifra anterior pero expresada en términos de ventas por día al ritmo del mes en observación.

R. MATERIAS PRIMAS: cifra contable expresada en millones de pesos.

S. DÍAS DE MATERIAS PRIMAS: es el rubro anterior pero expresado en días al ritmo de producción del mes.

T. INVENTARIO OBSOLETO: cifra expresada en millones de pesos; es la sumatoria del valor de las mercancías y materias primas con más de seis meses sin movimiento; debe suministrarla contraloría.

U. TRM: es un dato oficial equivalente al valor en  moneda nacional de un dólar americano.

V. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN: es el % de gastos administrativos en relación con las ventas netas.

W. GASTOS DE VENTAS: indica el % de las ventas netas que se aplicó a la función de ventas.

X. TOTAL VENTAS POR PERSONA / DÍA: para este indicador se tiene en cuenta a  toda persona que cumple alguna función en la compañía que, a su vez, tenga alguna relación con la labor de ventas (directa o indirectamente), el índice muestra la cantidad de pesos que se factura por persona.

Y. CARTERA ATRASADA: expresada en millones de pesos; indica la cartera con más de 90 días de vencida complementada con la el indicador de rotación de cartera en días;  cifra suministrado por Contraloría.

Z. GASTOS FINANCIEROS: cifra que se extrae de la contabilidad; para su análisis se requiere el flujo de fondos del período

 Nota: se recomienda estructurar un comité que analice e informe mensualmente sobre el comportamiento de los costos ocultos, los cuales resultan de situaciones de común ocurrencia por falta de las concentración y comunicación como por ejemplo:  errores en los montajes,  cambios repentinos en el orden del proceso,  daños de máquina por falta de mantenimiento preventivo,  pedidos mal tomados,  programaciones de producción no concordantes con la posibilidad de despacho (problemas de cartera, logística de transporte, etc.), utilización de materiales inadecuados,  mala calidad, en la inmensa mayoría de los casos, por descuido y falta de compromiso,  accidentes de trabajo,  cualquier otra situación anómala que implique pérdida de tiempo que llegue a afectar  el nivel de producción, los deterioros y mermas de inventario por cualquier motivo.


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