Capítulo 6

PRE-PLANEACIÓN FINANCIERA


por José Saúl Velásquez Restrepo

En determinadas situaciones, especialmente para iniciar aproximaciones a la planeación financiera resulta práctico y conveniente hacer una primera estimación de los estados financieros proyectados. Es algo así como hablar de un análisis de prefactibilidad para ver si se esperan resultados positivos o no y para empezar en forma un proceso de planeación.


1. PROCEDIMIENTO GENERAL

a. Se Inicia con un estudio de apalancamiento operativo (previo análisis del punto de equilibrio revisado).

b. Una vez seleccionada la mejor alternativa operativa, se pasa a un estudio de apalancamiento financiero, con base en alternativas viables, teniendo en cuenta el factor riesgo por endeudamiento.

c. Después de seleccionar la mejor alternativa de financiamiento, conociendo los gastos de intereses y el número de acciones, se  pasa a elaborar un estudio proyectado de resultados, procediendo de la siguiente manera.

Ventas netas: se toman de la alternativa operativa escogida

- CMV: con base en los datos utilizados para calcular el apalancamiento operativo.

=Utilidad bruta

- Gastos admon: se toman en base a la información utilizada para el análisis de equilibrio.

- Gastos de ventas: calculados como un porcentaje de la cifra neta.

=UAII: utilidad antes de intereses e impuestos.

- I: intereses ; tomado de la mejor alternativa de apalancamiento financiero.

=UAI

- I (impuestos - de acuerdo con la tasa impositiva vigente en el país.

=Utilidad neta

Conocido el estado de resultados proyectado y la ganancia (o pérdida) del ejercicio se pasa a la nueva estructura del pasivo, la cual será igual a la mejor alternativa del análisis de apalancamiento financiero incrementada en la cifra de utilidad neta o disminuida en esa cantidad en caso de pérdida. Obsérvese que las ganancias se presentan a través de un proceso continuo en todas las áreas de la compañía; la contabilidad las reconoce al cierre del ejercicio contable. Posterior a la aprobación de los estados financieros se toma la decisión de repartición de utilidades, su retención o la combinación  de ambas.

De acuerdo con el principio de conformidad financiera, el patrimonio, más las utilidades proyectadas en el ejercicio, más la deuda a largo plazo constituyen la contrapartida del activo fijo más el capital de trabajo.

C de T: Capital de trabajo
AF: Activos fijos
P: Patrimonio
Plp: Pasivo a largo plazo
Up: Utilidades del periodo

 

 

2. CÁLCLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo es la diferencia entre el activo y el pasivo corrientes.

I. ACTIVOS CORRIENTES:

A. CAJA Y BANCOS: equivale a la cifra mínima de efectivo, fijada por política gerencial más la cantidad que se requiere para un ciclo operativo.

Los proveedores constituyen una parte del costo total, por lo que debe establecerse una proporción o equivalente en términos de financiación.

Ejemplo: si la materia prima equivale al 50% del costo total y el proveedor otorga un plazo de 60 días, estos equivalen a 30 días de reducción en el ciclo operativo.


B. CICLO OPERATIVO: es igual a los días de inventario más los días de cartera  menos los días equivalentes de proveedores.  Se requiere calcular las exigencias diarias de efectivo, con bases en los gastos desembolsables.


C. CUENTAS POR COBRAR: la cifra equivale al precio de venta por las unidades diarias a vender y por los días de cartera (plazo).


D. INVENTARIOS: se descomponen en materias primas, producto en proceso y producto terminado. En algunas empresas se requiere además un inventario de repuestos y materiales.

a. Materias primas: equivale al costo de materia prima para un día de producción por los días que se requieran (de acuerdo al tiempo de reposición y el inventario de reserva).  Recordar aspectos prácticos de manejo de inventarios.

b. Producto en proceso: equivale a los días que se requieren para elaborar el producto multiplicado por el número de unidades diarias a producir.  La materia prima (MP) se toma al 100%, el costo de la mano de obra (MO) y los gastos generales de fabricación (GGF) al 50% (valor agregado promedio).

PP = Unidad / Día x Días de Proceso x 100 / MP + 50% MO + 50 % GGF

c. Producto terminado: se calcula de acuerdo al promedio de ventas por día multiplicado por el número de días que la compañía considere prudente mantener para no perder ventas, por el precio de venta.

PT = Ventas / Día x Días / Inv x Precio de Venta


E. OTROS ACTIVOS CORRIENTES: es la partida "colchón" para manejar la parte variable del activo corriente y para hacer los ajustes que se requieran para completar la proyección.

II. PASIVOS CORRIENTES:

a. Proveedores: la cifra se extrae de la estructura escogida al estudiar el apalancamiento financiero.

b. Pasivo a corto plazo: se procede de la misma manera que en caso anterior.

c. Cuentas por pagar: equivale a la cifra “colchón”, para los ajustes que se requiera.



3. CÁLCULO DEL ACTIVO FIJO:

Teniendo en cuenta la ecuación básica de la contabilidad (activo = pasivo + patrimonio). La cifra se establece  por diferencia entre el total del  pasivo + patrimonio menos el capital. Así se deduce la máxima cantidad a invertir en activo fijo, con la  cual se hace un análisis para ver si se pueden comprar los activos requeridos por la infraestructura del negocio, estudiar un posible leasing, una subcontratación (outsoursing) u otra solución  de acuerdo con el tipo  de negocio en particular.


4. PRINCIPIO DE CONFORMIDAD FINANCIERA:

C de T + AF ≅ P + Plp + PP

AF ≅ P + Plp – C de T

AF: Activo Fijo
P: Patrimonio
Plp: Pasivo a Largo Plazo
C de T: Capital de Trabajo

Conociendo los requerimientos de capital de trabajo, la posibilidad  de inversión en activos fijos, y definido el método de depreciación a utilizar; el patrimonio, las utilidades esperadas y el pasivo a largo plazo, se procede a preparar el balance general proyectado. El estado de resultados se toma de la matriz que mejor combine el apalancamiento operativo y financiero (base para los cálculos).  Para completar se recomienda una proyección de flujo de fondos y un análisis financiero bajo los aspectos liquidez, actividad, endeudamiento, cobertura y rentabilidad, el cual sirve para detectar cualquier situación anómala con el fin de hacer los ajustes que se requieran, tal y como se ilustra en el siguiente ejemplo.

 

5. EJERCICIO  DIDÁCTICO

RRR S.A.

La compañía  RRR S.A. vende su mezcla de productos a $12.000/unidad (precio lista) y otorga los siguientes descuentos.

Clientes Ventas % Descuento % Precio Neto
A 40% 2% 0.98
B 20% 3% 0.97
C 30% 0% 1.00
D 10% 8% 0.92
  • El plazo de venta es de 90 días
  • Costo de capital a la fecha de 2.5% mensual
  • La actividad arroja una rotación de inventarios a 120 días
  • Los costos fijos son de $ 10.000.000,
  • Costos variables que representan el 55% del precio de lista
  • La capacidad de la planta es de 5000 unidades
  • Los costos fijos desembolsables equivalen al 80% de los cotos fijos totales

 

Descomposición de costos

Materia Prima 50%
Mano de Obra 30%
Gastos Generales 20%

Días de Inventario: materia prima 60 días, productos en proceso 30 días, producto terminado 30 días.

 

Cálculo del precio promedio de venta: equivale a un promedio ponderado, el cual se obtiene multiplicando la participación de cada tipo de clientes por el porcentaje neto y luego afectando el precio de lista por el resultado obtenido, así:

(0.40 * 0.98) + (0.20 *0.97) + (0.30 * 1.00) + (0.10 * 0.92) = 97.8%
97.8% x $12.000 = $11.736

Cálculo de precio de venta revisado: como la compañía vende a tres meses, el precio de venta revisado se obtiene llevando el precio promedio a un valor presente, con base en el costo de capital. El objetivo es calcular lo que recibiríamos si nos pagaran de contado.

Precio de venta revisado = $10.898


Cálculo de costo variable revisado: costo variable = $12.000 x 55% = 6.600

El costo variable revisado se obtiene llevando el costo variable anterior a un valor futuro teniendo en cuenta la rotación de inventario y el costo de capital.

VP = $7.285 reviewed variable cost

VP = $7.285 costo variable revisado


Cálculo de las cantidades de equilibrio revisadas: se calcula el margen de contribución que representa el margen que se obtiene para cubrir los costos y gastos fijos, para proporcionar así una utilidad.

 

Margen de contribución = precio venta revisado – costo variable revisado
Margen de contribución = $10.898 – 7.285  = 3.613

 

A continuación se calcula la cantidad de equilibrio revisada dividiendo los costos fijos sobre el margen de contribución con precio de venta y costo variable revisados.

Se deben producir mínimo 2.767 unidades para obtener el punto de equilibrio.

Con producción y ventas en un punto de equilibrio, se  tiene:

Estado de Resultados Revisados

VENTAS: Cantidad producida y vendida * precio promedio de venta: 2.767 * 11736 32.483.801,76

COSTOS VARIABLES: El  55% del precio de lista * cantidad producida y vendida: (12.000*0.55)*2767

18.267.986,67
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 14.215.815,08
COSTOS FIJOS 10.000.000,00
UAII 4.215.815,08

Las utilidades generadas corresponden a:

Los Costos de Capital

VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS: i=2.5%(costo del capital), n=3 (plazo de créditoà90/30),valor futuro=32.483.801,76 (valor de la producción * el precio promedio de venta) 30.164.439,17
COSTO CAPITAL DE LA VENTA:Valor futuro de las ventas menos valor presente de las ventas 2.319.362,58 2.319.362,58
VALOR FUTURO DE LOS COSTOS VARIABLES: i=2,5% (costos del capital), n = 4 (rotación de inventariosà120/30), VP=18.267.986,67 (costos variables * cantidd producida y vendida) 20.164.439,17
COSTO DE CAPITAL POR ALMACENAMIENTO: Valor futuro de los costos variables menos el valor presente de los costos variables de producción. 1.896.452,50 1.896.452,50
Total costos de capital= UAII 4.215.815,08

Nota: se debe  tener en cuenta que en el nivel de producción y ventas en el punto de equilibrio sólo se considera el costo de capital;j se asume que no existen costos adicionales por financiación.


E. ALTERNATIVAS PARA GENERAR UTILIDADES: la proyección facilita el planteamiento de alternativas que permitan mejorar la situación inicial o de equilibrio. Es importante tener presente que cada una de las alternativas que se identifiquen puede ser excluyente o no, es decir se pueden implementar varias alternativas en forma simultánea (cuando no son excluyentes) o se debe optar por seleccionar la mejor, ante la imposibilidad de la implementación simultánea.  En el ejercicio original desarrollado en el capítulo "apalancamiento operativo" son planteadas cinco alternativas en la cuales "A" es incompatible con las alternativas restantes (B, C, D y E) por lo que se decide implementarla.



2. ESTRATEGIA INCORPORADA POR LA EMPRESA

ALTERNATIVA "A"

Si mediante un desarrollo tecnológico, la compañía logra reducir los costos fijos en un 15%, y aumenta las unidades producidas y vendidas en un 5%, reduce el ciclo de producción y venta a 60 días y con una reestructuracíon financiera se logra disminuir el costo de capital al 2%, cuál será el nuevo punto de equilibrio? (La nueva maquinaria va ha ser depreciada en forma acelerada a  un 40%).


A.  CÁLCULO DEL NUEVO PUNTO DE EQUILIBRIO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA "A": para calcular el nuevo punto de equilibrio debemos identificar:

a. Cálculo de los nuevos costos fijos: con la implementación de la alternativa "A" los costos fijos se reducen en 15%.

 

Costos fijos = costos fijos anteriores * (1 - % reducción de los costos fijos)
Costos fijos = 10'000.000 * (1 - 0,15)  = $8'500.000

 

b. Cálculo del nuevo margen de contribución: es igual al precio de venta  menos costos variables

  • Calculo del precio de venta revisado: con la implementación de la estrategia "A" se baja el costo de capital al 2% el precio de venta a valor presente será:
  • Cálculo del costo de venta revisado: considerando la disminución del costo de capital al 2%, incremento de la producción y venta en el 5% y reducción de los costos fijos en un 15%.

Costos fijos = $10'000.000 - ($10.000.000 x 15%) = $ 8'500.000

c. Unidades a producir y a vender con la nueva estrategia
Punto de equilibrio planteado = 2.767 + 5% = 2.905
Considerando un incremento en la producción del 5%

Costos fijos = 10'000.000 - 15% = $8'500.00
Considerando una disminución del 15% en los costos fijos



B. PUNTO DE EQUILIBRIO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA "A"

E= Costos fijos / margen de contribución


Se deben producir mínimo 2.027 unidades para no generar pérdidas.

La empresa decidió implementar la estrategia "A", por lo cual consideramos sus datos como parte del planteamiento básico del problema.

A continuación se prepara una matriz resumiendo las diferentes alternativas planteadas y desarrolladas en el ejercicio.

ALTERNATIVA A B C D E
Ventas 32.126.395 48.126.395 47.832.895 46.951.690 49.305.395
- C. Variables (19.945.730) (33.677.730) (34.330.000) (32.304.530) (34.330.000)
Margen 12.180.665 14.448.665 13.502.895 14.647.160 14.975.395
- Costos Fijos 8.500.000 8.500.000 8.500.000 8.500.000 8.500.000
UAII 3.680.665 5.948.665 5.002.895 6.147.160 6.475.395

Después de una comparación de los resultados de cada una de las alternativas, se determina que la mejor opción es la E.



ALTERNATIVA "E"

Un cliente está dispuesto a comprar 2.095 unidades y las paga a $8.200 de contado. La compañía está produciendo 2.905 y como el cliente desea 2.095 en total se estaría utilizando el total de la capacidad de la planta.

Ingresos Adicionales = 2.095 unidades x $8.200 = $17'179.000
Ingresos Período Anterior = 2.905 unidades x $11.059 = $32.126.395

Total de Ingresos en Ventas = $49.305.395


A. PRECIO PARA LA MEZCLA DE VENTAS:

$49.305.395

5.000
= $9.861/unid

ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIA "A" E
Ventas $32.126.395 $49.305.395
- Costos Variables ($19.945.730) ($34.330.000)
Margen $12.180.665 $14.975.395
- Costos Fijos ($8'500.000) ($8'500.000)
UAII $ 3.680.665 $ 6.475.395

 

a. Días de cartera promedio: (unidades vendidas a crédito / (unidades a crédito + unidades de contado)  * plazo de cartera
(2.905 / (2.905 + 2.095)) * 90 = 52 días

 

b. Cálculo del ciclo de producción de días: días de inventario + días de cartera promedio – días proveedor
120 + 52 - 30 = 142 días

El plazo del proveedor se calcula según la información básica teniendo en cuenta que la materia prima equivale al 50% así:
60 días * 0,50 = 30 días

 

c. Cálculo de capital de trabajo

2. DISPONIBLE

A. PRODUCCIÓN DIARIA: producción total / días laborables:
5000 / 300 = 17 unidades

B. VALOR DE LA PRODUCCIÓN DIARIA: costos variables * unidades producidas:
6.600 * 17 = $112.200

En el ejercicio no se especifica el porcentaje de los costos variables que son desembolsables, para efectos prácticos suponemos que es el 100%.

Costos fijos desembolsables por unidad (costos fijos totales * % erogaciones efectivas) / producción total
($ 8’500.000 * 0.8)/5.000 = $1.360

Valor costos fijos producción diaria:
$1.360 * 17  = $23.120

Un día de tesorería es igual  a costos variables diarios + costos fijos diarios:
$112.200 + $23.120 = $135.320

Por tanto: días de tesorería por ciclo de producción (calculado en días)
$135.320 * 142 = $19’215.440

Para efectos prácticos, la cifra se aproxima: $20.000.000

C. CUENTAS POR COBRAR

a. Cálculo de unidades vendidas a crédito/ día:
Unidades vendidas a crédito / días laborables
2.095 / 300 = 10

b. Cálculo de cartera:
Unidades venidas a crédito * precio * días de cartera
10 * $11.059 * 90 = $9´953.100
Para efectos prácticos, la cifra se aproxima: $10.000.000

D. INVENTARIOS

a. Valor de materia prima: el 55% de costos variables = $3.300
55% de costos variables * producción diaria * días de proveedor
(6.600 * 55%) * 17 *60 = $3´366.000

b. Valor de productos en proceso:


[(MP * CV) + (MO/2 * CV) + (GG/2 * CV)] * U.D. * D.P.P

MP: Materia Prima
MO: Mano de Obra
CV: Costos Variables
GG: Gastos Generales
UD: Unidades diarias a producir
DPP: Dias de producto en proceso


Consideración: MP, MO y GG se toman en porcentaje de acuerdo a su participación en la descomposición de costo.

Nota: en un proceso productivo debidamente balanceado, el producto en proceso iniciando no lleva gastos de mano de obra ni gastos generales de fabricación; al finalizar, lleva el 100% de ambos rubros, lo que indica que en promedio llevan el 50%.

[(50% * 6.600) + (30% / 2 * 6.600) + ( 20% / 2   * 6.600)] * ( 17 * 30 )
( $4.950) * 17 * 30 = $2´524.500

c. Valor producto terminado:
Costos varios totales * producción diaria * días promedio del proveedor
$6.600 * 17 * 30 = $3´366.000

Valor Inventario = 1 + 2 + 3 = $9.256.500

RETOMANDO LA MEJOR ALTERNATIVA DE FINANCIACIÓN:

 

Mejor alternativa de financiación: A

MATRIZ "A"

Cuantía Costo de Capital Porcentaje C.C. Ponderado
Acciones 4000 a $1000 4.000.000,00 0,329 0,16 5,26%
Utilidad Retenida 2.000.000,00 0,298 0,08 2,38%
Proveedores 7.000.000,00 0,601 0,28 16,83%
Prestamos a C.P. 8.000.000,00 0,345 0,32 11,04%
Prestamos a L.P. 1.000.000,00 0,268 0,04 1,07%
Pasivos Laborales 2.000.000,00 0,127 0,08 1,02%
LBonos 1.000.000,00 0,268 0,04 1,07%
Total 25.000.000,00 1,00 38,68
Número de acciones 4.000,00 UPA 477,59
Intereses 3.549.244,24


ACTIVOS CORRIENTES

DISPONIBLE $20'000.000
CXC $10'000.000
INVENTARIOS 9´256.500

TOTAL = $39'256.500


A. FUENTES DE FINANCIAMIENTO


PASIVO A LARGO PLAZO + PATRIMONIO

 

La compañía no tiene pasivo corriente descontable debido a que el pasivo a corto plazo es una renovacion de una línea de crédito permanente, convirtiendo se en pasivo a largo plazo (ver apalancamiento financiero)

Pasivos de corto plazo + pasivo de largo plazo + pasivo laboral+ bonos + acciones + utilidades retenidas

8´000.000 +1´000.000 + 2´000.000 + 1´000.000 + 4´000.000 + 2´000.000 = $18´000.000

B. NECESIDADES DE ACTIVO CORRIENTE
Activos corrientes – proveedores = $39´256.500 - 7´000.000 = $32'256.500

C. DISPONIBILIDAD PARA INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
Total pasivo de largo plazo – necesidades de activo corriente

FUENTE DE FINANCIAMIENTO LP $18'000.000
NECESIDADES DE ACT.CTE $35'256.500

DISP. DE INVERSIÓN = $14'256.500


La compañía requiere capitalización ya que no dispone de los recursos necesarios para cubrir sus necesidades.


ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y FINANCIAR LA INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS

a. Reducir el plazo de venta: a 30 días la rotación de cartera y un descuento por pronto pago del 10%. Se espera que el 50% de los cliente se acogen al descuento y el 50 % no.

b. Después de un estudio de mercado se establece que se puede subir el precio de venta en un 10% sin afectar las ventas ni los costos variables.

c. Subir los días proveedor a 75.

A. CÁLCULO DEL NUEVO PRECIO DE VENTA

Tipo Cliente Descuento Promedio
50% 10% 5%
50% 0% 0%
Precio Vta 95%

Precio total incluyendo la política de descuentos

Precio de lista * Precio de venta con política de descuento:
$12.000 * 95% = 11.400

Precio reajustado con el incremento del 10%
Precio nuevo + incremento del 10%:
$11.400 + 10% = $12.540

Valor presente: $12.234
($12.540, 2.5%, 1 mes)


B. CÁLCULO DE VENTAS

Cálculo de Ventas Precio Unidades Ventas
Contado 9.020,00 2.095,00 18.896.900
Con Descuento 12.234,15 2.905,00 35.540.195
Total Ventas 54.437.095

Elaboración del nuevo estado de resultados

Ventas 54.437.095
Costos variables (33.000.000)
Costos Fijos (8.500.000)
UAII 12.937.095
Intereses (3.549.244)
UAI 9.387.851
Impuestos (2.760.748)
Utilidad Neta 6.627.103

Se recalculamos los valores de cartera y cuentas por pagar para la elaboración del balance general y deducción de la nueva estructura financiera.

a. Con el cambio de la estrategia de financiación el plazo de venta paso de 90 días a 60 días.


El 50% de los clientes compran a 30 días 30/2 = 15 +
El otro 50% compra a 90 días 90/2 = 45

Total: 60

b. Al cambiar el plazo de venta cambian los días cartera.
(Número de unidades a crédito/unidades totales)*plazo de venta
(2905/5000) * 60 = 35

c. Consecuentemente al cambio de los días cartera cambia el ciclo de producción:
días inventario + días cartera - días proveedores
120 + 35 - 75  =  80

SE PROCEDE A CALCULAR EL NUEVO CAPITAL DE TRABAJO:

Disponible:

producción diaria: producción anual / días hábiles = 5.000 / 300 = 17 unidades

Valor producción diaria: producción diaria * C. variables = 17 * 6.600 = $112.200

Costos fijos diarios = %ef. desembolsos*Costos fijos

Producción Total
= 0.8 * 8.500.000 

5.000
= $1.360


Nuevo Valor día tesoreria = C.F. diarios * Pdcción diaria + Vr pdcción diaria =
(1.360 * 17) + 112.200 =135.320


Nuevo Valor día disponible = Día Tesoreria * Ciclo Productivo =
135.320 * 80 = $10.825.600
Se aproxima a $10.800.000.oo

Cuentas por cobrar

Ventas diarias a crédito: unid. vendidas a crédito/días hábiles = 2.905 / 300 = 10

Valor Cartera promedio: Vta cr. diaria * Pr vta * Plazo de venta =
10 * 12.540 * 60 = 7.500.000


El valor de los inventarios: permanece igual = $9.256.500.oo


NUEVO VALOR CAPITAL DE TRABAJO

DISPONIBLE 10.800.000
CARTERA 7.500.000
INVENTARIOS 9.256.500
TOTAL 27.556.500

 

NUEVA ESTRUCTURA FINANCIERA

Cuantía Costo de Capital Porcentaje C.C. Ponderado
Acciones 4000 a $1000 4.000.000,oo 0,329 0,126474 4,16%
Utilidad del Período 6.627.103,oo 0,298 0,209539 6.24%
Utilidad Retenida 2.000.000,oo 0,298 0,063237 1,88%
Proveedores 7.000.000,oo 0,601 0,221329 13,30%
Prestamos a C.P. 8.000.000,oo 0,345 0,252948 8.73%
Prestamos a L.P. 1.000.000,oo 0,268 0,031618 0,85%
Pasivos Laborales 2.000.000,oo 0,127 0,063237 0,80%
Lbonos 1.000.000,oo 0,268 0,031618 0,85%
TOTAL 31.627.103,oo 1 36.81%
Número de acciones 4.000,00
Intereses 3.549.244,24

 

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

a. Pasivos de corto plazo + pasivo de largo plazo + pasivo laboral + bonos + acciones + utilidades retenidas + utilidades del período = 8´000.000 +1´000.000 + 2´000.000 + 1´000.000 + 4´000.000 + 2´000.000 + 6.627.103 = $24.627.103

b. Necesidades del activo corriente =
Activos corrientes – proveedores = $27´556.500 - 7´000.000 =
$20´256.500

c. Disponibilidad para inversion en activos fijos:
Total pasivo de largo plazo – necesidades de activo corriente

 

FUENTE DE FINANCIAMIENTO LP 24'627.103
NECESIDADES DE ACT.CTE (20'256.500)
DISP. DE INVERSIÓN 4.370.603

La compañía requiere capitalización ya que no dispone de los recursos necesarios para cubrir sus necesidades en activos fijos nuevos que se tasan en valor de $5.000.000.

La capitalización necesaria es de (5.000.000 - 4.370.603 = 629.397) aproximadamente 700.000, como ya se utilizaron y combinaron varias estrategias viables en el mercado es necesario reurrir a los socios para el aporte de éste valor.

ESTRUCTURA FINANCIERA FINAL

Cuantía Costo de Capital Porcentaje C.C. Ponderado
Acciones 4700 a $1000 4.700.000,00 0,329 0,153813 0,050605
Utilidad del Período 6.627.103,00 0,298 0,216880 0,064630
Utilidad Retenida 2.000.000,00 0,298 0,065453 0,019505
Proveedores 5.229.397,00 0,601 0,171139 0,10285
Prestamos a C.P. 8.000.000,00 0,345 0,261810 0,090324
Prestamos a L.P. 1.000.000,00 0,268 0,032726 0,008771
Pasivos Laborales 2.000.000,00 0,127 0,065453 0,008312
Bonos 1.000.000,00 0,268 0,032726 0,008771
TOTAL 30.556.500,oo 1 0,353772
Número de acciones 4.700,00
Intereses 3.549.244,24

Una vez obtenido los datos anteriores se puede  preparar el balance general proyectado.

ACTIVO PASIVO
Disponible 10.800.000 Pasivo corriente 5.229.397
Cartera 7.500.000 Pasivo a C.P.(linea de crédito) 8.000.000
Inventario 9.256.500 Pasivo a largo plazo 4.000.000
Activos fijos 5.000.000 Capital 4.700.000
Depreación período (40% acelerada) (2.000.000) Utilidad retenida 2.000.000
Activo fijo neto 3.000.000 Utilidad del ejercicio 6.627.103
TOTAL PATRIMONIO 13.327.103
TOTAL ACTIVO 30.556.500 TOT PAS + PAT 30.556.500

 

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