Capítulo 16

ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS (ejemplo)


por José Saúl Velásquez Restrepo

Aspecto de gran importancia práctica para lograr los objetivos de generación de valor es el análisis periódico del estado de resultados (generalmente cada mes) para ir evaluando a medida que se avance en el ejercicio anual en términos de días hábiles y tomando decisiones lógicas, orientadas al mejoramiento continuo.

Para ello, es muy recomendable tener un patrón de comparación, el cual se concreta con dos parámetros a saber: el estado de resultados del ejercicio anterior (dónde estamos) y el proyectado para el ejercicio en curso (a dónde queremos llegar) en concordancia con la planeación estratégica. Para ambos casos es fundamental un análisis vertical que indique la participación de cada uno de los egresos como porcentaje de los ingresos y permita hacer cuestionamientos a las partidas que no obedezcan a una lógica.

Si por ejemplo, los gastos de ventas para el periodo anterior equivalen al 13% de las ventas, ¿por qué van a representar el 7% en éste período acumulado o en el mes que se analiza?

Este tipo de preguntas ayudan a encontrar una lógica para aceptar o rechazar una cifra que se salga de condiciones normales, a menos que se presente una explicación aceptable, por lo que es muy recomendable comparar los resultados del mes en estudio con los dos parámetros, haciendo énfasis en el periodo acumulado. Para ello es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:

aceptando la dificultad práctica de la contabilidad para medir con precisión los resultados de una empresa (a menos que se utilice un software muy bien diseñado) y la imperiosa necesidad de conocer el avance del negocio para tomar acciones de mejoramiento, es conveniente entender, de la mejor manera posible, lo que indican los estados de resultados con sus factores de imprecisión para poder analizarlos y aprovechar mejor la información que suministran.

 

La contabilidad, según el principio de periodo contable, divide la existencia de la empresa en jornadas anuales al fin de las cuales se presentan oficialmente los estados financieros básicos.
Para efectos administrativos, se descompone el año en períodos mensuales y se prepara el estado de resultados para evaluarlo y tomar acciones correctivas.
Antes de aceptar la partida de utilidad o pérdida de un mes con relación a otro, se debe ser cuidadosos con las siguientes eventualidades que se pueden presentar, entre otras:

 

INGRESOS

  • Fechas de cierre. es muy común que los responsables de ventas retarden el corte contable buscando presentar mejores cifras. En éste caso se tiene el ingreso pero no se contabilizan los costos y gastos fijos de los días que se prolongue la facturación, además de acelerar el pago de la parte correspondiente al IVA.
  • En la cifra de ventas se pueden presentar devoluciones que corresponden a periodos anteriores al mes en cuestión. Por supuesto, se aumenta el costo y baja el ingreso.
  • Descuentos por cualquier circunstancia, que no correspondan a las ventas efectivas del periodo analizado; el efecto es el mismo del numeral anterior.
  • Los días hábiles del mes. Si de antemano se sabe que el año presenta un cierto número de días festivos, unos meses tienen más "carga fija" relativa sin poder generar ingresos en los días no laborables.
  • Producción disponible para facturar y no despachada; de ésta forma no se registra la utilidad operativa, pero si los costos y gastos fijos; como consecuencia obvia, no se registra la utilidad.

EGRESOS

  • Costos variables. Pueden verse afectados por cambios en los precios de insumos que no necesariamente se presentan en el periodo que se analiza. Ejemplo; una materia prima se encarece en Enero, entra a modificar el costo promedio y se utiliza en Marzo; el efecto también puede ser negativo. De la misma forma se puede presentar un cambio con cualquier otro componente variable.
  • Costos ocultos 1. Representan otra causa, a veces la de mayor impacto en los resultados. Como su nombre lo indica, constituyen un verdadero desafío para que la administración los reduzca al máximo. Lo importante es identificarlos y cuantificarlos, expresándolos como porcentaje de las ventas, indicador que debe tratar de reducirse a su mínima expresión.
  • En cuanto a los costos y gastos fijos, el fenómeno es más crítico porque esos días no laborables de todas maneras implican los pagos correspondientes sin que haya producción ni ventas. Lo mismo ocurre con los gastos financieros, porque se presentan a medida que pasa el tiempo.
  • El manejo de las provisiones, estimaciones calculadas con la incertidumbre inherente por su carácter de tal, que pueden afectar positiva o negativamente el resultado. Para su manejo se recomienda el conservadurismo.
  • Además, las unidades vendidas en el mes no necesariamente son las producidas (o compradas) en el mismo, y por tanto el costo de la mercancía producida no es lo mismo que el costo de la mercancía vendida.

El análisis anterior hace que se presenten inconsistencias en los resultados, independientemente de la calidad de la gestión que se cumpla, simplemente por imprecisiones en el manejo de los rubros de ingresos y egresos a registrar.

Estas consideraciones permiten sugerir la conveniencia del análisis acumulativo el cual será más representativo de la realidad en la medida que se avance en el ejercicio, hasta llegar al final del periodo anual cuando se concilian con rigor los inventarios y las provisiones.

Se recomienda el manejo de las cifras del periodo (tanto años, como meses) expresadas en términos de días hábiles, dividiendo el total acumulado por el número de días para así calcular los resultados del ejercicio objeto del análisis en forma consistente y ante todo, evitar todas las distorsiones de información con notas explicativas.

Las anotaciones anteriores son muy útiles para la elaboración de presupuestos y para el control periódico orientado a la toma de decisiones y acciones correctivas con base en informes que se aproximen a los escenarios reales y cumplan su cometido como herramienta de generación de valor y mejoramiento continuo.

 

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1. Los costos ocultos resultan de situaciones de común ocurrencia por falta de PENSAR (Planeación, programación, previsión, precaución, prevención) como por ejemplo: a. Errores en los montajes, b. Cambios repentinos en el orden del proceso, c. Daños de máquina por falta de mantenimiento preventivo, d. Pedidos mal tomados, e. Programaciones de producción no concordantes con la posibilidad de despacho (problemas de cartera, logística de trasporte, etc.), f. Utilización de materiales inadecuados, g. Mala calidad, en la inmensa mayoría de los casos, por descuido y falta de concentración, h. Accidentes de trabajo, i. Cualquier otra situación anómala que implique pérdida de tiempo y afecte el nivel de producción, j. Los deterioros y mermas de inventario por cualquier motivo.
 

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