Capítulo 15

BASES DE PLANEACIÓN


por José Saúl Velásquez Restrepo

Según encuesta realizada a directivos y ejecutivos de empresas multinacionales, por Bain, firma consultora, la planeación estratégica es la herramienta mas utilizada a nivel general. La famosa matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es bastante conocida entre otras, por ser practica, analítica, sencilla y aplicable a todo tipo de organizaciones.

Fortalezas: son todos los aspectos en los cuales se puede apoyar porque tiene ventaja competitiva.

Debilidades: todo lo contrario de lo anterior; representas retos que tiene que afrontar.

Amenazas: eventos que podrían presentarse e influenciar negativamente para el logro de los objetivos.

Oportunidades: circunstancias de las cuales se puede obtener ventaja.

Las dos primeras son internas y las segundas, externas; un diagnostico ajustado a la situación real facilita el proceso de planeación con pensamiento estratégico.

La planeación encuentra su verdadero significado en la medida que se concrete en términos de resultados proyectados, debidamente cuantificados y que satisfagan plenamente las expectativas de generación de valor para los públicos que interactúan en la empresa, a saber: la sociedad como un universo, los clientes, el gobierno, los empleados, los proveedores y los accionistas, "comprometiendo" a los responsables de su ejecución, quienes deben participar en todo el proceso, integrando grupos interdisciplinarios.

Además, la planeación permite preparar el futuro porque ayuda a fijar un norte para definir y ejecutar acciones estrategias para lograrlo. Es una disciplina difícil y como tal poco agradable, especialmente cuando se revisan los resultados, requisito - sine qua non - para que sea útil.

El ejercicio teórico debe complementarse con la acción que por supuesto, es lo más importante administrativamente hablando, porque representa los momentos de verdad y el desarrollo de los programas; es el presente y como tal, debe tener un direccionamiento claro. El seguimiento o control es el juez del éxito o fracaso; permite estimular bajo diversas modalidades, incluyendo la económica, al grupo humano y la retroalimentación para tomar acciones de mejoramiento.

Para que el plan sea una verdadera herramienta de ejecución se deben fijar metas claras, realistas y mensurables, debidamente alineadas con la Visión, la Misión y los Valores, complementadas con acciones que generen una cultura obsesiva por alcanzarlas estimulando los buenos resultados.

La Visión representa el máximo objetivo a mediano plazo; tiene carácter interno con asuntos confidenciales. Debe intentarse su expresión en objetivos mensurables a incorporar en el Tablero de Comando como vectores estratégicos.

La Misión indica cómo alcanzar la visión; define lo que se debe hacer en el "día a día"; representa el aquí y el ahora. Su objetivo se convierte en la estrategia de la visión.

Los Valores son principios no negociables que rigen todas las acciones.

La Estrategia describe la propuesta de valor; son las técnicas y actividades a desarrollar para lograr los objetivos; cambian constantemente de acuerdo a la experiencia; indican quien y con qué recursos se pasa de la posición inicial a la deseada. Deben convertirse en un conjunto de reglas simples que pueden indicar:

  • Como hacer
  • Reglas límite
  • Reglas de prioridad
  • Reglas de sincronización
  • Reglas de salida

No deben ser ambiguas, imprecisas, absurdas, ni caducas.

Tácticas son las aplicaciones de los recursos disponibles para desarrollar las estrategias. Se constituyen en una base para hacer los presupuestos.

Programas son las prácticas de las tácticas. Se definen las actividades, los responsables y los mecanismos de seguimiento.(sofware de tipo operativo).

Ejecutar sin un plan debidamente elaborado implica un alto riesgo; hacer planes y no ejecutarlos es caótico. El dominio de la técnica requiere paciencia, espíritu crítico, disciplina y toma mucho tiempo para convertirse en una cultura propia de la empresa, la cual es absolutamente necesaria en un mundo tan competitivo como el actual para buscar la productividad, única herramienta practica para enfrentar la competencia globalizada en un mundo sin fronteras.

Para hacerlo, es muy recomendable (casi imperativo) aprovechar la información de ejercicios anteriores, escuchar atentamente a los responsables, analizar las variables macroeconómicas que afectan la empresa en particular y ante todo, utilizar el plan de generación de valor  como guía y no como de forzoso cumplimiento. El plan tiene un carácter estratégico y debe prepararse utilizando, en lo posible, un software adecuado que permita información amplia, útil y oportuna sobre los costos de todos los procesos para evaluarlos rigurosamente y establecer metas a superar, comparando contra las cifras del pasado para garantizar un mejoramiento continuo,  iniciando por competir con la misma empresa antes de distraer los recursos analizando la competencia, paso que puede darse más técnicamente con un benchmarking, utilizando los indicadores adecuados.

Especial atención debe darse a la revisión de los costos ocultos,1 los que se presentan por falta de planeación y administración previsiva y que se deben registrar cuidadosamente para analizar y tomar acciones de mejoramiento. Entre otros, los tiempos perdidos en horas-máquina y horas-hombre, los sobrecostos de la jornadas extras laboradas (en general, poco recomendables); los desperdicios de materiales; los transportes inoficiosos; las materias primas y los productos terminados de baja rotación, los ausentismos por incapacidades; los deterioros de mercancías, etcétera.

Conviene hablar de objetivos a cinco años (la visión: sueños, ilusiones, deseos); a tres años para centrar el pensamiento concretando la visión, y a un año, para preparar el plan de generación de valor, tarea a ejecutar en el ejercicio, la cual se debe descomponer por centros de responsabilidad en partidas mensuales, que faciliten el control, recordando que éste debe ser oportuno aún sacrificando la exactitud.

La acción a seguir consiste en diseñar la estrategia, es decir el cómo y el cuándo se van a lograr las metas definidas como objetivo. Jasón Jennings sostiene que en las compañías productivas el gran objetivo es la estrategia y se convierte en cultura, que todos los trabajadores deben conocerlo y encaminar sus esfuerzos a conseguirlo.

La estrategia debe expresarse en forma clara con variables mensurables, frases simples, fáciles de entender y por sobretodo, ser ampliamente difundida con expresiones que indiquen: como hacer los procesos, siguiendo con lo que no debe hacerse, definiendo un orden de prioridades debidamente sincronizadas y con unas instrucciones de salida, en el evento que abandonar sea lo más recomendable.

Algo podemos hacer en producto, pero el verdadero potencial esta en innovar ampliamente en ideas porque éstas surgen en todos los sitios en la medida que se origine una cultura de innovación como parte de la estrategia corporativa.

El asesor y profesor de estrategia de varias universidades de Estados Unidos y Europa, Alejandro Ruelas-Gossi se refiere al tema y enfatiza en la interacción entre ambas formas de innovar, pero deja claro que la innovación en producto requiere conocimiento especializado y grandes inversiones de capital en contraste con las ideas que se fundamentan en una cultura empresarial y puede hacerse en muchas áreas de una empresa.

Para crear el ambiente  que se requiere es definitivo el concurso verdaderos líderes que sean capaces de conducir el proceso de planeación estratégica para que sea una herramienta útil.

Los líderes se caracterizan, entre otras cualidades, por aquellas que les permitan:

a. Ser capaces de perdonar y constituirse en puntos de apoyo para que su grupo mejore; la planeación se aprende, a nivel empresarial, mediante un proceso de varios periodos con mucha persistencia.

b. Dar buen trato al grupo por adversas que sean las circunstancias, las cuales son muy comunes en la etapa inicial del aprendizaje porque, en general, los ejecutivos son muy reacios al proceso.

c. Hacer de la empatía un hábito para poder interactuar con el grupo.

d. Disfrutar ayudando a los demás a potencializar sus capacidades para lograr la sinergia que se consigue con el trabajo de grupos comprometidos.

e. Recordar su condición humana y como tal, que invoquen al SER SUPERIOR como guía de sus propósitos, lo que garantiza la bondad de sus planes de los cuales debe beneficiarse la humanidad, el país, los trabajadores y los accionistas.

f. Mantener a flor de labio frases estimulantes como:

  • Hagamos equipo
  • Comuniquémonos
  • ¿Qué opinas?
  • Gracias por tu colaboración
  • Aprecio tu esfuerzo
  • Muy bien
  • Tranquilos, que vamos a mejorar
  • ¡Felicitaciones!

g. Ser justos en las decisiones que tomen y lo que hagan pensando en todos los afectados buscando que su equipo trabaje tranquilo.

h. Ser punto de apoyo para que su grupo mejore y acreciente su calidad de vida y la de sus familiares.

i. Que en medio de su condición humana sean tan justos como puedan en las decisiones que tomen y lo hagan pensando en todos los afectados.

j. Capaces de practicar tanta empatía que les permita dar instrucciones con una mirada, un gesto o una seña cuando lo exijan las circunstancias.

k. Que se sientan felices ayudando a los demás a potencializar sus capacidades para que además de su acrecentamiento personal pueda aportar al desarrollo de la empresa.

Las acciones anteriores deben orientarse para mantener un ambiente positivo en el trabajo que contribuya al logro de la tan anhelada y productiva felicidad.

La Grandeza es el fruto de una cultura de trabajo evolutivo que se construye en mucho tiempo. Nunca es resultado de un evento único y menos de una persona en particular, sino de grupos disciplinados dirigidos por líderes apasionados por la causa, con gran sensibilidad humana y lo suficientemente humildes, preparándose continuamente en las exigencias que se requieren para formar y dirigir equipos con alta dosis de motivación, debidamente recompensados para que puedan crecer como personas, con una ideología ampliamente divulgada, fundamentada en la franqueza, la honestidad y la justicia.

Los conceptos anteriores constituyen la base de preparación previa que deben recibir los participantes en la elaboración del plan. El paso a seguir consiste en elaborar un cronograma de actividades a desarrollar indicando el responsable de su preparación y la fecha de presentación para el análisis correspondiente y los ajustes que se recomienden como se ilustra en HELUSA S.A.


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1. Los costos ocultos resultan de situaciones de común ocurrencia por falta de PENSAR (Planeación, programación, previsión, precaución, prevención) como por ejemplo: a. Errores en los montajes, b. Cambios repentinos en el orden del proceso, c. Daños de máquina por falta de mantenimiento preventivo, d. Pedidos mal tomados, e. Programaciones de producción no concordantes con la posibilidad de despacho (problemas de cartera, logística de trasporte, etc.),f. Utilización de materiales inadecuados, g. Mala calidad, en la inmensa mayoría de los casos, por descuido y falta de concentración, h. Accidentes de trabajo, i. Cualquier otra situación anómala que implique pérdida de tiempo y afecte el nivel de producción, j. Los deterioros y mermas de inventario por cualquier motivo.

 

 

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