Capítulo 11

CRISIS Y ALTERNATIVAS


por José Saúl Velásquez Restrepo

Así como la economía es cíclica, los negocios también presentan variaciones de éste tipo.  Desde los tiempos bíblicos se hablaba de las bonanzas y las crisis; el famoso sueño de las sietes vacas gordas y las siete flacas interpretado por José se refiere exactamente a estos fenómenos. En otros pasajes bíblicos también se describen situaciones de gente que no puede pagar y busca soluciones.

Si una eventual crisis es inherente a la actividad empresarial, corresponde a los estudiosos del tema el desarrollo de los mecanismos para preverlas y en caso de que se presenten, la búsqueda del tratamiento adecuado, manteniendo como premisa el objetivo de salvar la empresa en beneficio de la comunidad.

El acuerdo de reestructuración puede ser promovido a solicitud del empresario o de los acreedores cuando las circunstancias lo ameritan. Para ello se requiere un PROMOTOR elegido por la autoridad competente.

1. DIAGNÓSTICO

Lo primero que se debe hacer en una situación de crisis es  buscar las causas que la originaron para corregirlas y evaluar la posibilidad de recuperación. Este análisis debe ser objetivo, dinámico e interactivo buscando las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para poder hacer un diagnóstico claro.

Entre otros se debe analizar:

  • Evolución general de la empresa
  • Estructura organizativa (estilo de dirección)
  • Comercialización
  • Proceso productivo y costos
  • Estados financieros
  • Sistemas de comunicación
  • Recursos humanos (cultura organizacional)
  • Entorno general

Si el analista no dispone en un determinado momento, sino del balance de una empresa, y sospecha algo, debe revisar el EBITDA: (ebitda/ventas netas, %)y los indicadores de cobertura, especialmente ebitda/deuda total) que  indica la capacidad de la empresa para generar fondos suficientes para cubrir los intereses y las amortizaciones del capital.

Si los anteriores índices no son satisfactorios (recordar análisis financiero - limitaciones) se deben observar los indicadores de endeudamiento, los cuales, combinados con los anteriores permiten predecir con un buen grado de certeza, el nivel de riesgo. Siguiendo en orden, se analizan el índice de generación de valor y las razones de liquidez, actividad y rentabilidad. Con esta batería de pruebas se tiene un buen punto de partida, aunque, con las limitaciones propias, ya suficientemente analizadas en capítulos  anteriores. No olvidar que los estados financieros corresponden al pasado y representan  una fotografía en un instante; la decisión apunta al futuro.

Cualquiera sea la posición con relación a la empresa (administradores, acreedores, gobierno, banqueros, empleados) se debe obrar con el mayor sigilo y con la máxima prudencia. Los comentarios tendenciosos o los simples chismes agravan más la situación en perjuicio de mucha gente y de la economía en general.

El paso siguiente consiste en preparar un flujo de fondos, máximo indicador financiero general y muy especialmente en economías inflacionarias. Cuando la proyección del flujo de fondos satisfaga absolutamente todas las inquietudes que se puedan presentar (nota sobresaliente!!!) se tiene el verdadero diagnóstico de la situación de la empresa y la base para recomendar acciones a seguir, empezando siempre por el análisis del punto de equilibrio financiero; el cual se hace separando los gastos vivos (los que implican salida de efectivo), de los gastos extinguidos (erogaciones ya realizadas), que combinados con los ingresos de efectivo señala el nivel a que puede operar la firma sin que la atropellen, ni los acreedores ni el gobierno.

Si con base en los análisis anteriores, se considera que la empresa es viable se procede a la preparación de una reunión con las partes afectadas para estudiar conjuntamente las alternativas y buscar un PROMOTOR que facilite una solución en beneficio de todos, así se hagan algunos sacrificios.

2. PRINCIPIO BÁSICO: LA BUENA FE

No debe haber motivos de preocupación distintos al problema específico. Si se actuó de mala fe, será difícil tener el valor para dar la cara y enfrentar la situación. Por eso es tan común que en las quiebras los dueños se "vuelan" como se dice popularmente.

El éxito del gerente o del PROMOTOR según el caso, de la compañía en cuestión consiste en lograr una fórmula de acuerdo. A  ellos corresponde elaborar una gama de alternativas posibles y hacer la correspondiente sustentación para tomar la decisión en grupo, pudiéndose enmarcar en uno de los siguientes parámetros:

a. Ampliación del plazo con o sin interés: tomando como base la proyección inicial del flujo de fondos (la nota sobresaliente), es decir, que satisfaga todas las inquietudes que los afectados puedan presentar y utilizando la hoja electrónica donde se hacen simulaciones con alternativas probables. De ellas se escogerá la que más se acople a la situación particular.

b. Reducción de la deuda y ampliación del plazo: se procede en igual forma que el anterior pero con proporciones de la deuda (95%, 90%, 80%, etc.).

c. Reorganización de tipo administrativo: es probable que entre los acreedores surja una fórmula mediante la cual ellos toman la dirección de la organización (como asesores) y con base en sus decisiones definan la forma de pago.

d. Convenios especiales: dentro de los cuales cabe cualquier posibilidad que surja para salvar la empresa en beneficio de las mayorías, porque generalmente, es muy difícil lograr un consenso. Entre otras figuran: capitalización de pasivos, conversión en bonos de riesgo, entrega de nuevos recursos, etc.

Agotados los mecanismos internos es importante la proyección al exterior de la empresa. Aplicando las técnicas del documento sobre valuación de empresas, se procede a calcular un precio que sirva como base de una decisión de salvamento, como podría ser una venta para que otra compañía que esté en posición ventajosa la absorba; una fusión; una escisión o la titularización de algunos activos, etc., temas explicados en otros capítulos.

En este caso entran a jugar un papel importantísimo las organizaciones gremiales, las entidades estatales (si obran de buena fe), los bancos de inversión y las entidades fiduciarias.

Quienes estén estudiando las medidas de salvamento no pueden perder de vista, por ningún motivo, el concepto de empresa en marcha. Si se vislumbra alguna salida, por precaria que parezca, se debe mantener la empresa en funcionamiento. De esta forma se preservan activos que puedan tener un valor considerable como el caso del good will, las patentes, el know how, las primas de los locales, las líneas telefónicas, los programas de sistematización, los activos diferidos y en general, lo que los abogados llaman las reservas ocultas.

 

Especial mención requiere la consideración del recurso humano, definitivamente el más valioso de la empresa, aún cuando en la práctica se trata con gran desprecio.
En una coyuntura de este tipo, las personas que trabajan en la institución deben mostrar su espíritu de sacrificio por la compañía con actos que demuestren claramente su ánimo de contribución. Entre otras, propuestas como renuncia temporal a aumentos salariales, capitalización de cesantías, retiros voluntarios, que puedan contribuir a preservar el buen ánimo que se requiere en situaciones de este tipo, serán de mucho valor tanto cuantitativa como cualitativamente hablando.

 

Mayor responsabilidad compete aún al estado, en algunos casos responsable directo, unas veces por acción y otras por omisión. Generalmente las medidas económicas apuntan a un plan de desarrollo que busca el bienestar de la comunidad pero, de paso, pueden afectar gravemente algunas empresas y personas naturales.

El estado en su obligación constitucional de proteger el trabajo debe ser cuidadoso al seleccionar las personas a quienes ha de encomendar empresas en crisis (bien sea como directores o asesores) especialmente en lo relacionado con a su rectitud, moral y su talento ejecutivo.

Para los tratamientos de las distintas alternativas se procede cuantificándolas al máximo posible en términos de flujos de fondos e integrándolas a la situación que sirvió de partida. Se toma el flujo de fondos básico para el planteamiento inicial y las distintas posibilidades, se analizan como proyectos autónomos. Posteriormente, se integran en un flujo común (el flujo inicial con cada una de las posibles alternativas y se evalúan con base en los métodos ya conocidos: flujos incrementales, TIR, VPN, índice de rentabilidad o período de reembolso).

Además, con cada una ellos se pueden simular en la hoja electrónica distintos escenarios que tengan aplicación real o que sean viables en concepto de las personas que los han de ejecutar, hasta encontrar la alternativa que permita prever la salvación de la empresa.

El plan describe los cambios necesarios para que la empresa se reorganice y se convierta en viable. Debe contener acciones específicas para emprender en las distintas áreas y requiere de un equipo interdisciplinario que dé el impulso suficiente para romper la resistencia al cambio.

Si no se encuentra salida por ninguna de las posibilidades planteadas anteriormente, quiere decir que se  pasa de una etapa de soluciones (reorganizaciones) al fracaso. Corresponde minimizar el daño para todas las partes respetando la legislación al respecto, la cual se debe consultar con expertos en la materia para evitar problemas legales (recordar que el enfoque de este tema es estrictamente financiero).

Las distintas alternativas son: concordato y liquidación. El concordato, tiene por objeto la conservación y recuperación de la empresa como unidad de explotación económica y fuente generadora de empleo, cuando ello fuere posible, así como la protección adecuada del crédito.

3. CONSIDERACIONES GENERALES

a. Se requiere alta dosis de responsabilidad del empresario para que la fórmula de arreglo sea viable.

b. Los trámites deben ser muy ágiles para evitar acumulación de pérdidas en función del tiempo que se dilate.

c. Se debe respetar el derecho de defensa por parte de los afectados y observar la presunción de la buena fe mencionada anteriormente.

d. Se impone la eliminación de trámites innecesarios para que las decisiones se tomen con la rapidez que exigen las circunstancias (el dinero vale en función del tiempo, incluyendo días festivos).

e. Mantener presente que se trata de un problema económico y social que generalmente afecta a muchos públicos.

El representante del gobierno actúa como coordinador asesorado por especialistas en gestión empresarial y tiene el deber de velar porque la fórmula que se proponga encaje en las formas jurídicas. Igualmente, debe ejercer control y evitar que personas de dudosa moral aprovechen las circunstancias en su propio beneficio (caso muy frecuente con el visto bueno de las autoridades).

4. JUNTA PROVISIONAL DE ACREEDORES

De los integrantes de la junta depende la probabilidad de salvar la empresa. Debe conformarse por representantes de los acreedores, de las entidades oficiales, de los trabajadores, de las entidades financieras y de empresa en cuestión. Son nombrados en el acto conciliatorio con la misión especial de buscar una fórmula de recuperación.

5. TRATAMIENTO DE LOS CRÉDITOS LABORALES

Generalmente, dependiendo de la legislación del país se establece un orden de prioridades a saber:

a. Reclamaciones judiciales (retirados).

b. Los trabajadores vinculados en el momento de firmar el acuerdo gozan de los privilegios otorgados por la legislación laboral. El representante de los trabajadores debe cuidar que se respeten estas acreencias, pero lógicamente, es compromiso de todos los integrantes de la junta.

Además, el gobierno debe pensar en otro tipo de alternativas como podrían ser:

a. Congelar todo tipo de obligaciones con la administración de impuestos.

b. Nombrar para los procesos de crisis a empresarios de reconocida trayectoria que se comprometan a buscar el salvamento de la compañía y ofrecerles un porcentaje de acciones a precios especiales en el momento de asumir el cargo para incentivarlos a trabajar en beneficio de los afectados.

c. Establecer un cronograma con plazos razonables pero lo estrictamente necesarios para agilizar el proceso como lo requieren circunstancias de este tipo.

d. Exonerar las empresas en crisis de todo tipo de gravamen, en la medida que demuestren cumplimiento de metas previamente establecidas en cuanto a:

  • Mantenimiento de empleo
  • Objetivos de generación de valor
  • Reporte de informes especiales que faciliten el control

6. LIQUIDACIONES

Dependen de la legislación de cada país; se recomienda  el nombramiento de una junta liquidadora representativa de los afectados (gobierno, acreedores, inversionistas, trabajadores, ahorradores si es del caso) para que se encarguen de la dirección y control del proceso buscando minimizar los efectos negativos dentro de las circunstancias particulares de la entidad en liquidación, con honorarios porcentuales del valor que se obtenga de la liquidación.

Igualmente debe prohibirse a los liquidadores y familiares más cercanos, la adquisición de bienes objeto del proceso y reglamentar las ventas a través de mecanismos suficientemente transparentes como el martillo.

 

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