Capítulo 3

FLUJO DE EFECTIVO


por José Saúl Velásquez Restrepo

El flujo de caja es la herramienta más poderosa en finanzas. Analizándolo en cifras del pasado brinda una excelente ayuda para acertar en proyecciones, donde adquiere su verdadero alcance como mecanismo para toma de decisiones.

En términos de matemáticas su preparación es sumamente simple; se reduce a un asunto de sumas y restas complementadas con otros cálculos sencillos. En la práctica se logra cuando la empresa desarrolla una metodología de proyecciones con todas las dificultades e incertidumbre que se presentan, empezando por la disciplina que se requiere de todo el equipo ejecutivo y muy especialmente el grupo que tiene que ver con decisiones de inversión y los ordenadores del gasto.
El ideal es lograr la mejor aproximación en la estimación de los ingresos futuros y ser muy cuidadosos en la programación de desembolsos, buscando que todos ellos se conviertan en facilitadores  de los ingresos previstos y  de otros a generar en mediano y largo plazo para mejorar la liquidez , medio más adecuado para conseguir  rentabilidad en la medida que se combine con una eficiente administración, lo que produce más liquidez,  catapultando el potencial de Generación de Valor , el mejor  indicador financiero, base para cumplir con todos los beneficiarios de la empresa, empezando por la Sostenibilidad

El flujo de caja sirve en la medida que sea proyectado porque tiene un enfoque previsivo y permite una dinámica que se debe retroalimentar periódicamente de acuerdo con los ciclos de control los cuales dependen del tipo de empresa. Un hipermercado o un banco, por ejemplo, necesitan control diario, un distribuidor de carros puede trabajar trimestres; todo depende del ciclo operativo del negocio.

Hoy en día, con la hoja electrónica o mediante programación en Excel es muy fácil la parte operativa. La verdadera dificultad se presenta en las premisas para su elaboración y para disciplinar toda la organización y hacerle entender que el flujo de caja es la verdadera medida de la liquidez y que su proyección se convierte en una directriz que exige mucha aplicación para obtener todo el provecho que se puede lograr con su utilización.

En resumen, se puede afirmar que para hacer un flujo de caja bien hecho se requiere un proceso de planeación general de la compañía en el corto plazo; el largo plazo es una suma de cortos plazos, enmarcando en una política responsable, pensando desde el principio de continuidad  (vida indefinida a menos que se diga expresamente lo contrario).

1. UTILIZACIÓN

a. Para proyectar un negocio nuevo, evaluarlo y tomar la decisión si emprende o se descarta.

b. Para evaluar proyectos.

c. Para tener un panorama claro acerca de la liquidez de la empresa.

d. Para estudiar alternativas de financiamiento, especialmente de tipo temporal, mientras la compañía genera fondos a través de la operación.

e. Para analizar si se requiere una capitalización.

f. Para detectar una posible sobre inversión en activos líquidos, lo cual nos haría perder rentabilidad.

g. Para estudiar una eventual ampliación de planta o para analizar alternativas  de inversión en otros frentes.

h. Para definir un pago de dividendo o una repartición de utilidades.

i. Para valorar una empresa en marcha.

j. Para buscar alternativas en caso de una crisis.

k. Para estudiar posibles absorciones, fusiones o escisiones.

l. Para todo tipo de operaciones de banca de inversión.


2. COMO DEBE PREPARARSE

Se requiere todo un proceso de planeación de la envergadura que sea la decisión a tomar. Para situaciones muy complejas como una salida de una crisis o una valorización el estudio exige muchos refinamientos y soportes. Para conseguir un crédito relativamente pequeño a seis meses las proyecciones son más simples. Lo que sí es muy importante es una priorización del gasto respetando la legislación al respecto, “asumiendo un proceso de liquidación ordenado”; en otras palabras: combinando las proyecciones de venta (crédito y contado nacional; exportaciones, de acuerdo a la reglamentación del caso en cada país) y las políticas de cobranza, se obtienen los ingresos operativos, la base para hacer un flujo de caja sin tener en cuenta ningún tipo de ingreso diferente a las suministradas por el negocio mismo. Las entradas diferentes provendrán de decisiones de tipo gerencial a diferentes niveles.

Los egresos, caracterizados por un mayor grado de certidumbre deben clasificarse por periodos mensuales (practica muy común para mucho tipo de desembolsos) y de acuerdo con el siguiente orden:

a. Fiscales: todo lo que tiene que ver con el gobierno. "tomar dineros del estado constituye en un riesgo muy alto, además de las implicaciones de tipo moral y penal".

b. Laborales: lo que tiene que ver con los pagos al personal que trabaja en la organización, teniendo en cuenta la fecha de desembolso. Por ejemplo, las cesantías se causan a medida que avanza el periodo pero se pagan en febrero (también pueden programarse pagos en otras fechas).

c. Funcionamiento: lo que tiene que pagarse para que la compañía opere y pueda generar efectivo para los diferentes públicos; Ejemplo: arrendamientos, servicios públicos, vigilancia, aseo, papelería, mantenimiento, etc.

d. Proveedores: quienes por su carácter de tal, deben recibir un tratamiento prioritario en términos de la operatividad de la empresa. Con ellos debe pensarse siempre en términos de GANA-GANA y ser muy cumplidos con los pagos por ética, además de las múltiples ventajas que se pueden negociar.

La diferencia entre los ingresos operativos y los egresos por los cuatro conceptos anteriores (fiscales, laborales, funcionamiento y proveedores) siempre debe ser positivas en el periodo de una año. De lo contrario tiene que existir un problema estructural, por ejemplo, puede ser que la operación no sea rentable, lo que se tendría que corregir antes de pensar en cualquier otro tipo de análisis.

Para ello se utiliza la proyección del estado de resultados y los indicadores tradicionales del análisis financiero y el EVACp, porque incluye gastos con carácter de inversión y apropiaciones especiales para capacitación del recurso humano, investigación y desarrollo, posicionamiento y preservación del medio ambiente; se debe acompañar con benchmarking.

Los ajustes que se hagan, en  su gran  mayoría, tienen efectos sobre el flujo de fondos que se debe insertar en la hoja de cálculo. Para que la situación sea "normal" el saldo final acumulado debe terminar con un disponible (caja + inversiones temporales) equivalente al ciclo de caja (días de inventario mas (+) días de cartera (-) días equivalentes de proveedores) multiplicado por el valor de un día de tesorería, el cual se calcula dividiendo el total de desembolsos de flujo proyectado por el número de días hábiles del ejercicio (año). Si mes a mes se presenta un saldo positivo y al final la partida acumulada es superior a la cifra "normal" indica que se tiene disponible para repartir dividendos a los accionistas o para estudiar alternativas de inversión en otros frentes. Si por el contrario, la situación periódica y el saldo final acumulado es negativo, implica una situación de iliquidez que se debe estudiar cuidadosamente para detectar su alcance y decidir el plan de acción (ver crisis y alternativas).

Una buena forma de hacer el análisis consiste en tomar la matriz de la hoja electrónica discriminada mes a mes, y con datos acumulados y hacer este tipo de cuestionamientos.

a. ¿Cuales meses presentan las mayores superávit de efectivo y porque?

b. ¿Cuales meses presentan déficit y porque?

c. Hacer el mismo cuestionamiento pero por periodos trimestrales.

d. Si no se observa ningún error apreciable, se pasa a cifras acumuladas y luego comparar con los mismos rubros del ejercicio anterior para ver si las grandes diferencias tienen una explicación lógica.

e. Si todo es normal, se suma al saldo inicial (el final del periodo anterior) y se observa el efecto sobre la cifra acumulada.

f. Utilizando el estado de fuentes y aplicaciones de fondos proyectado, se  puede analizar si las cifras son consistentes con el flujo de caja.

La gran ventaja de la hoja electrónica consiste en la posibilidad de hacer simulaciones con posibles alternativas viables, por ejemplo:

  1. a. Si se decide un incremento de precios en un % dado (teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda) ¿qué ocurre?

b. Si se hace una promoción con un inventario en determinada época ¿cuál será el efecto sobre el flujo de caja?

c. En el mismo caso anterior, ¿qué ocurre con la proyección del estado de resultados?

d. ¿Cuál sería el efecto en caso de hacer una negociación con un factoring?

e. ¿Cómo afectaría una reducción o ampliación de plazos de uno o unos proveedores?

f. ¿Qué incidencia tendría una negociación salarial? (aumento porcentual a partir de una fecha).

g. ¿Qué efecto podría tener una operación de leasing en cualquiera de las formas?

h. Que implicaciones tendría un cambio en la legislación correspondiente al manejo de divisas.

3. FORMAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE CAJA

A nivel macroeconómico la mayor forma de ayudar a las empresas a mejorar su flujo de caja es atacando la inflación. Dados unos niveles de incremento de precios, los cuales son una constante para todas las empresas de un mismo país se  puede:

a. Reducir el ciclo de producción y ventas.

b. Mermar cantidades en inventarios (eficiencia).

c. Mediante una adecuada y eficiente gestión de cartera.

d. Logrando rentabilidad para que se retroalimente con la liquidez.

e. Siendo eficientes en la función de compras.

4. POR QUE SE DAÑA EL FLUJO DE CAJA

a. Por ineficiencia, la cual genera merma en la rentabilidad, cuya relación es directamente proporcional con la liquidez, en la medida que la estructura financiera de la compañía sea adecuada.

b. Por manejos sub óptimos de inventario, carteras y fondos.

c. Por una reducción de las ventas con relación al presupuesto.

d. Por aumentos superiores a los presupuestados en cualquiera de los egresos.

e. Por cambios en la legislación tributaria (también podría ser favorable).


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