Capítulo 2

FINANZAS ESTRATÉGICAS


por José Saúl Velásquez Restrepo

En un plan estratégico se combinan recursos para obtener unos resultados a través de un proceso de ejecución para generar valor. Una estrategia, sin una buena fundamentación financiera, puede convertirse en una gran frustración para el equipo ejecutivo.

En este documento se combina la planeación estratégica con el plan de generación de valor, los cuales deben complementarse con el seguimiento que permita el mejoramiento continuo en todas las áreas de la empresa.



1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se inicia con un proceso de diagnóstico lo suficientemente juicioso para responder tres preguntas básicas:

  • ¿Dónde estamos?
  • ¿A dónde queremos llegar?
  • ¿Cómo lo vamos a hacer?

Termina con el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) diseñado por Kaplan y Norton, adaptado al caso particular.

La planeación, implica necesariamente, el manejo de una gran cantidad de variables medibles a través de indicadores perfectamente cuantificables, las cuales se complementan con otros de tipo cualitativo que apuntan fundamentalmente al manejo del largo plazo (vectores estratégicos).

En el largo plazo, una buena gestión de mercadeo repercute en una situación financiera sólida, la cual a su vez permite el posicionamiento. Finanzas y mercadeo con una operación eficiente, se retroalimentan, por lo que se requiere una visión holística de la empresa; consiste en un enfoque global, considerándola como una comunidad de personas, dedicadas al GANA-GANA mediante un trabajo en equipo, interactuado para generar valor.

El estratega necesita conocer la situación macroeconómica del país para aprovechar los vientos a favor o nadar contra la corriente, cuando le toque. En otras palabras, conocer el plan de desarrollo del país y estudiar las economías de las naciones con los cuales negocia o proyecta iniciar negociaciones (ver calidad de vida país) para definir las bases para la elaboración de proyecciones.

Las directrices generales constituyen el primer nivel, los vectores estratégicos en el tablero de mando; hacen relación hacia donde se quiere llegar en el largo plazo.

Para seguir la orientación de los vectores, los macro procesos deben hacer una gestión que se mide por los indicadores de desempeño; corresponden al segundo nivel.

Los controles de seguimiento (tercer nivel) indican si las tareas específicas se están cumpliendo de acuerdo con las necesidades propias de la estrategia y el desempeño.

La primera pregunta se responde con los indicadores del resultado que se obtuvo en el periodo base. Cuentan que pasó y constituyen una fotografía al cierre; un concepto estático, con poco valor de predicción.

La segunda, se responde después de un concienzudo análisis de la matriz DOFA.

INTERNAS EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS

Las fortalezas brindan oportunidades de crecimiento y las debilidades implican riesgos en función de las fortalezas de la competencia por lo que se constituyen en amenazas de las cuales se debe proteger.

Conocerse a sí misma es la primera responsabilidad de la organización para elaborar un plan de acción. Para ello se necesitan los indicadores de la empresa y los del sector para practicar el benchmarking.

En lo posible, todas las metas deben cuantificarse con indicadores que se constituyen en objetivos (muy especialmente los de corto plazo). El largo plazo, es el resultado de sucesivos cortos plazos con una directriz bien diseñada.

Para responder a la tercera pregunta la compañía debe escoger una estrategia que responda a sus condiciones particulares y a la orientación básica que quiera tomar dentro de tres grandes categorías, que proponen Michael Treacy y Fred Wierre en su libro "disciplina de líderes"; a saber:

a. EXCELENCIA OPERATIVA
b. INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
c. INTIMAR CON EL CLIENTE (atención especializada)

Por supuesto la disciplina a escoger depende, entre otras, del análisis de la matriz DOFA y debe expresarse en términos de la misión, la visión y los valores.

LA MISIÓN: corresponde a la razón de ser de la compañía.

LA VISIÓN: constituye la cancha para unos futbolistas; lo que puede hacerse; las metas que se  proponen; debe unirse con la estrategia.1

LOS VALORES: representan unas normas inviolables, por atractivo que parezca el objetivo.

Al definir los anteriores postulados se requiere originalidad, autenticidad, conocimiento y honestidad, para no caer en frasecitas de cajón "seremos líderes..." como comúnmente lo escriben para llenar un requisito. La disciplina de valor debe coincidir con las expectativas de los clientes para los productos o servicios que la empresa ofrece.



2. VECTORES ESTRATÉGICOS

A. RECURSO HUMANO: reconocido por todos los teóricos en administración, el recurso humano como el más valioso y constituye una variable crítica que debe ir como vector estratégico con base en competencias, pues los resultados de los esfuerzos dedicados a aumentar la satisfacción y el conocimiento de los empleados se recogen a largo plazo.

La calidad personal de los trabajadores, se potencializa mediante su capacidad de trabajar en equipo generando una sinergia que la compañía activa como el capital intelectual a través de la institucionalización de la sumatoria de conocimientos individuales aportados a la búsqueda del objetivo común de generación de valor. (ver capital intelectual).

El grupo humano tiene la responsabilidad de una ejecución acorde con la estrategia lo cual implica decisión y cumplimiento de los compromisos correspondientes con las relaciones interpersonales, los procesos, la tecnología y la cultura empresarial.

Combinando la matriz DOFA, la misión, visión y valores institucionales con la disciplina de valor y la capacidad de negociación en términos de servicio, precio, oportunidad y grado de posicionamiento y complementando con la investigación de mercados, se pasa a definir las unidades estratégicas de negocios y a fijar los objetivos de cada una de ellas en términos de:

 

a. Rentabilidad
b. Crecimiento
c. Liquidación

 

Con base en lo anterior se puede hacer la proyección de ventas, la más importante herramienta para preparar el plan de generación de valor, el cual en el fondo constituye un proceso de simulación hasta encontrar la alternativa que más se aproxime a los objetivos propuestos en las preguntas ¿para dónde vamos? y ¿cómo lo vamos a hacer?

Combinando los deseos iniciales con las posibilidades objetivas encontradas en el plan de generación de valor, se define lo que la compañía llama ÉXITO; debe hacerse claramente en función de indicadores cuantificables para preparar el tablero de control que facilite el seguimiento periódico y la toma de acciones correctivas para implementar el mejoramiento continuo.


B. INTERNACIONALIZACIÓN: con el fenómeno de la globalización y las perspectivas mundiales en el área comercial se hace imprescindible en el plan estratégico. Implica cierto grado de bilingüismo, certificaciones de calidad; buen gobierno corporativo y alto grado de eficiencia.


C. GERENCIA POR VALOR: la razón de ser de todas las organizaciones, complementando con sostenibilidad.


D. EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO: la cual se define de acuerdo con los criterios, la proposición de valor (promesa implícita a los clientes), el modelo de operación y la disciplina que elija la organización.


E. FINANCIERO: se mide en función del flujo de efectivo que genere la compañía; en última instancia y en términos bien concretos, el dinero representa el medio para cumplir los compromisos con los públicos con quienes interactúa la empresa a saber:

  • Compromisos con el gobierno (socio obligado)
  • Compromiso con los trabajadores (protegidos por la legislación)
  • Compromiso de funcionamiento (de lo contrario no habría como generar recursos para ninguno)
  • Compromisos con los proveedores (soporte fundamental)
Compromiso con los socios (en quienes recae toda la responsabilidad del negocio, vía riesgo)


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CALIFICACIÓN

Con criterios compartidos, se pondera cada uno de los vectores estratégicos y se define un puntaje proporcional al valor del indicador para colocar una nota con base 100, es decir, un  porcentaje que sirve de base para el mejoramiento continuo de la empresa, compitiendo inicialmente con ella misma antes de iniciar un benchmarking.

Por ejemplo:

 

Vector Estratégico Valor Meta Resultado Puntos
1 Recurso humano 20% 100 70 70
2 Internacionalización 20% 100 80 80
3 Gerencia por valor 20% 100 65 65
4 Intimar con el cliente 20% 100 90 90
5 Resultados 20% 100 45 45
TOTAL PUNTOS 350 35%

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1. Debe ser factible, enfocada, flexible y comunicable.

 

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