Capítulo 15

PRESUPUESTOS, NORMAS SIMPLES Y MEJORAMIENTO CONTINUO


por José Saúl Velásquez Restrepo

Un buen sistema de costos1 debe servir como elemento de planeación facilitando los procesos de simulación, empezando por el estado de resultados proyectado. Para ser "bueno" debe:

  • Que sea apropiado para el caso particular (no tiene sentido utilizar costos ABC para una compañía industrial porque no se ocupan de la capacidad de planta).
  • Que sea claro y fácil de entender para los usuarios, especialmente para quienes lo controlan.
  • Que presente informes oportunos.
  • Que permita aplicar la administración por excepción, es decir, que induzca a los ejecutivos a ocuparse de las situaciones anormales.
  • Que señale claramente las variaciones negativas para que no se conviertan en costo ocultos.
  • En el caso de compañías industriales, debe relacionar los costos de producción con la capacidad presupuestada de acuerdo con el plan de generación de valor 2.

De acuerdo con las estrategias y las tácticas para implementarlas, apuntando a un objetivo de generación de valor se pueden asignar los recursos que en términos contables serán costos o gastos y deben salir de las ventas para llegar a una cifra especifica de utilidad, que satisfaga las expectativas de los accionistas y en la cual se concretan todas las actividades a desarrollar.

Benjamín Zander 3, director de la Orquesta Filarmónica de Boston atribuye su éxito al optimismo de su preparación para enfrentar la vida y dice que el liderazgo consiste en formar líderes que acompañen. El optimismo debe complementarse con pasión y método. "Pasión sin método es el caos, y método si pasión es la muerte", palabras sabias que se deben tener en cuenta cuando se elabora el Plan de Generación de Valor, diferente de los presupuestos, que debe servir de guía a los centros de responsabilidad para contribuir al objetivo general de la empresa y al cual, obviamente, todos deben estar subordinados.

Cuando las empresas inician el aprendizaje de los sistemas de planeación, disciplina que se adquiere con el ejercicio repetitivo y analítico, y se van perfeccionando con la retroalimentación que se haga a través del seguimiento, requieren un costo aproximado que sirva de base para iniciar el ejercicio.

Una buena estimación del costo es esencial y prioritaria para elaborar los presupuestos y éstos, a su vez, constituyen una buena base para estimar los costos y fijar precios de venta que faciliten el análisis de sensibilidad hasta encontrar el derrotero que se debe seguir para lograr el objetivo. De ahí la necesidad de hacer unos presupuestos bien hechos.

Tad Leahy, publicó un documento que reprodujo la revista GESTIÓN titulado "las trampas de la presupuestación" en el cual escribe sobre los efectos secundarios de un presupuesto mal hecho. Lo he tomado como base para señalar aspectos de mejoramiento en la elaboración de  los presupuestos. Él escribe sobre lo que no se debe hacer, yo digo, a mi manera, lo que se debe hacer.



1. COMO DEBE HACERSE UN PRESUPUESTO

a. Definir el plan estratégico: diseñar las estrategias y preparar las tácticas para su implementación; así se pueden asignar los recursos.

b. Utilizando la información adecuada de costos, es decir, desechando todos los errores corregibles (no se puede consagrar la ineficiencia).Se  debe depurar la información antes de utilizarla y ante todo, medir lo medible y pensar en la relación costo-beneficio.

c. Dar participación activa a los responsables para facilitar que los gerentes se involucren con él, se apropien de los objetivos y asuman la responsabilidad de ejecutarlos con los gastos convenidos.

d. No tomarlos como forzosos; si las circunstancias cambian y se afecta la generación de valor, se debe replantear para buscar el objetivo estratégico. La remuneración de los gerentes y ejecutivos debe basarse en las evaluaciones de desempeño y no únicamente en las cifras de ventas.

e. Darle carácter estratégico: las condiciones macroeconómicas y las variables que se utilizaron para su elaboración pueden alterarse por algunas circunstancias. Si ello ocurre se deben reevaluar las cifras.

f. Utilizar un software adecuado: el cual puede facilitar la estandarización de la información. Se debe lograr que sea simple, con una aplicación analítica para el caso particular. Debe ser apropiada y  se debe aprender usarla.

g. No debe confundirse con el plan de negocio el cual debe ser realista para combinar riesgos y oportunidades. El presupuesto puede utilizarse como elemento motivador y factor de evaluación.

h. Analizar juiciosamente las desviaciones: lo importante es que alguien se ocupe de investigar el porqué  y sugiera una acción correctiva.

i. Cultura corporativa: como en general, los presupuestos, de alguna forma implican el concepto de "medición" y a los ejecutivos no les gusta que los "midan", es muy común encontrar grandes obstáculos en las primeras etapas cuando se inicia la implementación de esta disciplina. Es difícil dar un paso de avanzada sin intervención directa del presidente de la organización quien, en la medida que esté convencido de su bondad, puede impulsarlo abiertamente.



2. ESTRATEGIAS 4

Una buena guía para implementar la estrategia a seguir consiste en analizar cuidadosamente la matriz de márgenes de contribución y participación por líneas, para ver como se puede mejorar el promedio ponderado.

La estrategia debe convertirse en un conjunto de reglas simples 5.

KATHLEEN M. EISENHARDT Y DONAL N. SULL, profesores de la Universidad de Stanford y Harvard Business School respectivamente, en su artículo "La importancia de las reglas simples" presentan cinco grandes categorías a saber:


A. EL COMO HACER: están orientadas a organizar a los ejecutivos en la búsqueda de oportunidades, ejemplos:

  • Usar el directorio telefónico de cada ciudad.
  • Complementar con el uso de motores de búsqueda en Internet.
  • Concretar citas utilizando el e-mail y otros medios.


B. REGLAS LIMITES: sirven para seleccionar rápidamente en medio de múltiples oportunidades, ejemplos:

  • Nuestro cliente potencial debe presentar estados financieros.
  • No atender países del África.
  • No atender pedidos de menos de 2.000 metros.


C. REGLAS DE PRIORIDAD: ayudan a definir un orden para asignación de recursos, ejemplos:

  • Inicialmente atender las empresas ubicadas en la cinco grandes capitales.
  • Mayor interés a los productos de fabricación.
  • Preferiflemente utilizar trasporte terrestre.


D. DE SINCRONIZACIÓN: ayudan a enlazar las oportunidades mediante una coordinación de las distintas áreas de la compañía, ejemplos:

  • Investigación y Desarrollo debe elaborar un cronograma de lanzamiento de nuevos productos involucrando a quienes deben comprometerse.


E. DE SALIDA: ayudan a descartar oportunidades pasadas, ejemplo:

  • Si durante tres años consecutivos no se cumplen determinadas metas con un producto particular se retira del portafolio.


Para que una regla sea simple no debe ser:

 

a. Amplia: "alentamos la capacitación de nuestro personal".
b. Imprecisa: "no le venderemos a clientes malos pagadores".
c. Absurda: "vendemos únicamente a clientes que podamos controlar".
d. Caduca: "nuestros clientes son empresarios pequeños".

 

Las reglas surgen de la experiencia y muchas veces de los errores; casi todas están en cabeza del personal; falta convertirlas en conocimiento institucional debidamente formalizado.

Todas las acciones de planeación y las normas simples deben orientarse al patrón universal consagrado en la norma ISO 9000 versión 2.000: "El mejoramiento continuo".

Los procesos, además del PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), deben tener un objetivo y una acción de mejoramiento.


PLANEAR: mientras mayor sea la proporción de tiempo dedicado a una juiciosa planeación, menos toma el hacer como efecto de la mayor productividad que se puede lograr. La cultura está muy orientada al hacer y desprecia la planificación; casi que se condena  a una persona si está pensando o se está documentando. "Se la pasa haciendo nada".

Esa forma de actuar atenta contra la buena ejecución y de hecho afecta la calidad con la complicidad contable que prácticamente ignora los costos ocultos o de no calidad los cuales deberían mostrarse como variaciones negativas que afectan los resultados financieros, en última instancia, el verdadero medidor de la generación de valor en la medida que los activos renten más que el costo de capital (con una medida objetiva que considere los gastos capitalizables), EVAC.


HACER: la planeación lleva un método adecuado que reduce el tiempo de ejecución y garantiza cumplir el objetivo máximo en términos de mercadeo: la satisfacción del cliente recibiendo oportunamente la cantidad que solicitó con las especificaciones que pidió.

Reducir el tiempo de ejecución equivale a bajar costos de mano de obra, costos indirectos de fabricación, recortar tiempos de entrega y acelerar la recuperación de los costos y la utilidad del pedido, según principio axiomático en finanzas: "el dinero vale en función del tiempo".

El hacer implica conocimiento, fruto de la selección, capacitación, actitud, dedicación y nivel de motivación de las personas que ejecutan procesos. De ahí la gran importancia que se debe dar al recurso humano procurando su crecimiento personal y mejorando su calidad de vida, enseñándole a vivir el momento; como fruto viene la concentración y ésta a su vez, permite trabajar conscientemente y lograr eficiencia (eficacia6 con calidad y generación de valor).

VERIFICAR: implica medición. En los últimos tiempos ha hecho carrera una frase muy sabia: "lo que no se mide no se mejora", la cual resume el concepto.

En la vida empresarial se debe medir todo lo mesurable. Estas mediciones deben registrarse periódicamente como evidencia verificable de la acción de mejoramiento continuo, vía a la productividad. Debe hacerse utilizando el bench marking o comparación con las empresas del mundo, herramienta básica para enfrentar la globalización y sacarle partido.


ACTUAR: el término hace relación a todas las actividades pertinentes para aprender del error y perfeccionar los procesos productivos, incluyendo el personal administrativo, donde generalmente brilla la ineficiencia por la gran dificultad práctica para medir su eficiencia. Por ello es imperioso, periódicamente hacer evaluaciones de desempeño del personal ejecutivo y de oficina. En la planta de producción es más fácil cuantificar.

Para redondear todo el plan de gestión de la calidad, la compañía debe implementar el tablero de comando7 donde se concreta en indicadores el plan estratégico que sirvió de partida a la elaboración de los presupuestos, el diseño de las normas simples, el plan de seguimiento y las acciones correctivas.

Finalmente, debe divulgarse con toda amplitud, involucrando todas las personas, a su medida, y complementarse con una política de salarios de riesgo, respetando unos salarios básicos que permitan una vida digna de acuerdo con el cargo que desempeñan.



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1. Ver Costos Gerenciales
2. Generar Valor: Toda actividad que hagamos y que el cliente este dispuesto a pagar por ella.
3. Mejor conferencista de Expo-management, 2003.
4. Consiste en definir un objetivo e identificar los activos y las acciones para conseguirlo.
5. La estrategia de reglas simples enfatiza en los procesos clave y desarrolla un patrón que les da forma (sirven de guía).
6. Eficacia: cumplir el objetivo sin generar valor.
7. Ver Finanzas Estratégicas

 

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