Capítulo 11

CÓMO HACER UNA EMPRESA COMPETITIVA


por José Saúl Velásquez Restrepo

Capítulo escrito con base en el libro "Menos es más" de Jasón Jennings.

Pocas veces se presenta la oportunidad de encontrar un manual tan práctico y basado en experiencias reales de las compañías más eficientes del mundo como:

 

1. Ryanair - Aerolínea Europea.
2. Jantech – Manufacturera (E.E.U.U.)
3. Ware House – Cadena de descuentos (Nueva Zelanda y Australia).
4. Nucor – Siderurgica (Oeste Medio E.E.U.U.).
5. Ikea – Tienda de muebles (Suecia y Dinamarca).
6. World Saving – Institución Financiera (E.E.U.U).
7. Yellow Freigh – Compañía de transporte terrestre (E.E.U.U.).

 

Después de mucho leer sobre el tema de liderazgo, encontré todo un tratado práctico en el libro "Menos es Más" de Jasón Jennings. He querido resumirlo para facilitar su estudio y contribuir al desarrollo empresarial.

Jasón Jennings dice que en las compañías altamente productivas, la cultura es el sistema y una serie de sistemas componen la cultura, la cual se basa en:

  • Un conjunto de valores muy arraigados.
  • Una secuencia de trabajo eficientemente organizada y sistematizada.
  • Un ambiente en el cual el trabajo se hace conforme a "las mejores prácticas" identificadas por las personas encargadas de hacerlo.
  • Un deseo compartido de eliminar el desperdicio y alcanzar un nivel elevado de productividad.
  • Un espiritu competitivo en el cual cada uno de los actos relacionados sirve de punto de partida para el mejoramiento continúo.

Se deben convertir las funciones esenciales en sistemas y realizarlas una y otra vez con el firme propósito de eliminar el desperdicio y mejorar cada día.

En su primer capítulo, se refiere a un solo gran objetivo que sirva como fuerza unificadora y presenta un gran descubrimiento: en las compañías productivas el gran objetivo es la estrategia y se convierte en cultura; todo lo demás son tácticas para lograrlo.

Todos los trabajadores deben conocer ese gran objetivo, claro y sencillo; encaminar sus esfuerzos a conseguirlo. Los grandes líderes impiden que se distraiga el empeño de productividad con alguna estrategia de moda o con la última teoría de gerencia.

Todo el equipo debe centrar la atención; la concentración es la vía para poder actuar rápidamente y así mejorar la eficiencia en todos los niveles y como consecuencia lógica, generar valor en términos de flujo de caja, máximo indicador financiero.

Para ello, Jennings recomienda seis tácticas:

1. Vivir el objetivo, actuando todos en la misma directriz.

2. Vender el objetivo (proceso orientado a generar cultura).

3. Descubrir las personas dispuestas a cambiar y apostar a ellas.

4. Despedir a unos cuantos; las personas que están dispuestas a lograr el gran objetivo son el recurso más importante que se quiere y valora.

5. Abandonar cualquier cosa que distraiga la atención del gran objetivo, porque todos los recursos deben concentrarse en su logro.

6. Demostrar que el compromiso es a largo plazo: la gente sobresaliente no se vincula a un gran objetivo de largo plazo si no le aseguran su futuro. Mientras el grueso del equipo se ocupa del día a día, las cabezas piensan en el mañana.

La norma ISO 9000 versión 2000 hace énfasis en la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo. El nivel de satisfacción del cliente se calcula con un índice muy severo, producto del nivel de cumplimiento (entregas a tiempo) y el porcentaje de cumplimiento en cantidad, según la siguiente fórmula:

ISC = Nº Pedidos entregados a tiempo

Pedidos programados
x Cantidad entregada

Cantidad Solicitada

El cual debe publicarse mensualmente por todas las vías posibles de la compañía para que se vuelva cifra de manejo colectivo y termómetro de la principal acción de mejoramiento.

1. TÁCTICAS

a. La verdad: "no es posible construir una empresa productiva en la cual la confianza no sea uno de los principales retos y no puede haber confianza donde no existe al verdad". Las personas se someten al liderazgo de otra sólo si perciben que dice siempre la verdad.

b. La franqueza: "la falta de franqueza da lugar inevitablemente a los chismes y los rumores, los cuales se propagan como un incendio forestal en otoño".

c. Las cifras:

  • "Las compañías productivas manejan abiertamente todas las cifras y anotan todo lo importante".
  • "La única manera de hacer una empresa productiva es cuando todo el mundo piensa como si fuera el dueño".
  • "Las personas necesitan sentirse a gusto consigo mismo todos los días y a través del triunfo lo consiguen".

d. La comunicación: debe ser abierta. "Los planes tácticos para cumplir exitosamente el gran objetivo no vienen de la torre de marfil; son las personas más cercanas a las operaciones quienes planean las mejores tácticas".

Los trabajadores deben confiar plenamente en su compensación; los proveedores y cliente deben saber que la empresa tiene todo el derecho a un margen de utilidad.

e. La crítica:

  • "Las compañías productivas critican los procesos, no las personas".
  • "El trabajo que genera un valor claro debe apreciarse por encima de todo"

Independientemente del estilo gerencial, todas las acciones se concretan en términos medibles. Universalmente se habla del tablero de comando, el estado de resultados, el balance general y muy especialmente del flujo de caja, los cuales se generan mediante un trabajo en equipo, cada uno aportando lo suyo y siendo juez implacable con quien no cumpla porque está atentando contra la máxima directriz.

Los líderes de la organización tendrán la responsabilidad ineludible de comprometerse con éste plan y convertirse en apóstoles en sus círculos naturales para crear una cultura de cumplimiento, mejoramiento continuo y acción inmediata en medio de un ambiente agradable que le permita a la gente trabajar FELIZ.

2. DESTRUIR BUROCRACIA Y SIMPLIFICAR

Para ello recomienda ocho pasos a saber:

1. Cuando decida hacer un cambio, hágalo con celeridad y decisión (rápido).

2. Consiga el apoyo de las personas correctas, es decir, las que comulgan con el gran objetivo y están dispuestas a apropiarse de él con entusiasmo. Las personas que se opongan al gran objetivo deben ser despedidas.

3. Destruir los imperios y construir equipos inter-funcionales. La compañía debe modificar la mente de quienes protegen sus dominios particulares para que actúen en función del objetivo general.

4. Descentralizar para crear espíritu emprendedor; acercar las decisiones a los clientes y sacarlas de la casa matriz.

5. Aplanar la organización para responder más pronto a los clientes y a los integrantes de la compañía. Los jefes de las compañías productivas responden inmediatamente a los clientes y los trabajadores.

6. Crear fervor entre las filas. Ser ejemplo visible y demostrar a las tropas que hay un interés muy grande; debe hacerse a través de actuaciones para que el personal vea con sus propios ojos la actuación de sus líderes.

7. Crear y reforzar una cultura de alto desempeño: utilizando el reconocimiento y los ascensos.

8. Ver todas las decisiones desde el punto de vista si ayudan al cliente y dejan dinero. Si no es así, es burocracia y debe eliminarse.

El autor es especialmente fuerte en el caso de ejecutivos y gerentes que no sirven, es decir, los incapaces de ayudar a la organización a alcanzar los objetivos.

Se opone enfáticamente a los despidos masivos. Las compañías productivas consideran a su personal como el activo más valioso y si se necesita un despido de éste tipo es porque la empresa no se ha manejado bien.

Si se mantiene y fomenta el desarrollo de los buenos empleados, evaluando a todos constantemente y deshaciéndose de quienes no han mostrado buen desempeño, no habrá necesidad de hacer despidos masivos.

Además con esa clase de despidos las compañías:

  • Pierden conocimientos valiosos cuando no hay transferencia de la memoria institucional.
  • Los trabajadores que se quedan pierden motivación y entran en un estado de ansiedad y pesimismo. "Sálvese quien pueda".
  • Resulta muy costoso despedir trabajadores y después volver a contratar.
  • Los despidos masivos no generan productividad ni la sostienen.

De ahí la importancia de la selección de personal; se busca saber si la persona encaja dentro de la cultura, pero también si son la clase de personas que han de respetar los valores y encajar en la compañía.

Recomienda contratación externa para los aspectos que no son vitales en el negocio; cuando son genéricos y no representan ventaja competitiva.

Los empleados y ejecutivos deben ser versátiles, lo que implica gran conocimiento de la organización. En casos especiales, conviene el trabajo en casa siempre y cuando rindan cuentas y con remuneración basada en resultados.

Toda decisión empresarial debe responder a una pregunta que llaman "asesina":

¿Cuál es la lógica empresarial para hacer esto?

Para ello, los ejecutivos deben dejar el ego; superar la necesidad de defender decisiones previas y ser capaces de abandonar las políticas del pasado que estén obsoletas. Además, todo el personal de la empresa debe tener la habilidad para acomodarse al sistema.

Se deben identificar unos motores de productividad y empezar por medir en cantidades y no en pesos. Usar indicadores que inviten a la acción y que se manejen con propiedad en los niveles administrativo y operativo de la organización con prontitud para que no se vuelvan historia. Los estados financieros deben confirmar los que ya se sabe con los indicadores de gestión.

Para mejorar un proceso debe existir un sistema. Brent Hendrix, ingeniero de General Motor lo define como:

"Un trabajo cuya secuencia de actividades se ha organizado de manera eficiente y que un integrante de un equipo cumpla una y otra vez".

El objetivo es eliminar el desperdicio y alcanzar así un elevado nivel de productividad.

En un sistema:

  • Todos los trabajadores hacen los procesos de la misma manera todas las veces.
  • Previamente, se ha identificado la mejor manera de hacer el proceso.
  • Se debe realizar la tarea sin introducir variación alguna.
  • La manera como se realiza la tarea se convierte en el punto de partida para el mejoramiento continuo.

Los sistemas deben aplicarse en todas las áreas de la empresa. La gerencia debe prepararse para enfrentar la resistencia a ellos, porque algunos harán todo lo que esté a su alcance para frenarlas, otros creen que están por encima de ellos y algunos se oponen a que midan su productividad.

Para implementar un sistema se requiere confianza y respeto.

El mejoramiento continuo se basa en el sentido común. Las cosas se deciden con base en el mérito de las alternativas y no con base en la jerarquía existente.

Consta de siete pasos a saber:

1. Los líderes deben participar. "Ir, ver, involucrarse".

2. Hay acuerdo a cerca de los objetivos (identificados en motores con indicadores).

3. Es preciso saber cuál es el verdadero producto o servicio. Volverlo tangible.

4. Se debe empezar por elaborar un mapa del proceso existente.

5. Las personas que realizan el trabajo deben involucrarse con el proceso nuevo.

6. El proceso mejorado se implanta inmediatamente.

7. El mejoramiento continuo se convierte en el carácter distintivo de la compañía.

Se refiere a los sistemas de remuneración como los grandes imponderables de las empresas. A menos que se involucren en la cultura de la compañía, y sean fáciles de comprender, generan confusión y descontento. En las empresas existe la interdependencia; si se causan conflictos por remuneración individual puede caerse en un ambiente disfuncional.

"Cuando la gente está a gusto en su trabajo, no se preocupa por su remuneración, pero cuando está descontenta, la preocupación por el dinero pasa a primer plano".

"La remuneración por productividad ayuda a identificar a quienes sí y a quienes no encajan en la cultura", porque permiten:

  • Descartar a las personas que no encajan.
  • Organizar alrededor de grupos.
  • Fomentar el espíritu de equipo.
  • Reforzar constantemente la cultura.
  • Premiar económicamente al trabajo duro e inteligente.

"Cuando las personas tienen herramientas apropiadas, trabajan en equipo, tienen registros exactos de su desempeño y se sienten dignos de tener el control de su propio destino financiero, la productividad alcanza alturas insospechadas".

Cita el caso de Nucor, en donde la remuneración de todo el personal se basa en el desempeño. "El cheque semanal del trabajador Biel Smith en una planta de Nucor depende de lo que Biel y su equipo hayan producido la semana anterior. La franqueza y la precisión de las cifras por hora, por día y por semana son cruciales en la compañía donde, incluido el director ejecutivo, se gana de a cuerdo con la productividad".

En la actualidad con el Internet, la misma información está disponible para todo el mundo porque la tecnología ha hecho posible la democratización del conocimiento. La ventaja competitiva está en la capacidad para ejecutar. La productividad depende de la actividad gerencial; los medios para lograrlo están al alcance de todos; la tecnología por sí sola, no la garantiza y no se tiene que ser esclavo del último desarrollo. Lo más importante, es mantener todo el grupo marchando al mismo ritmo.

En cuanto a motivación, define la expresión como hacer que una persona actué de determinada manera.

"Cuando la competencia al interior de una organización se canaliza hacia una meta u objetivo externo, es posible crear una cultura cooperativa altamente productiva. El peligro ocurre cuando se producen guerras internas dentro de la organización, pues entonces la competencia se torna autodestructiva, la organización se vuelve disfuncional y finalmente el sistema se derrumba cuando las personas empiezan a retener la información".

El objetivo externo debe discutirse abiertamente; los seguidores pueden cuestionar a los líderes y superiores siempre que lo hagan de una manera respetuosa y armados de una información veraz. La motivación no debe soportarse en concursos, promociones y premios. Debe ser autentica y para ello, las compañías exitosas emplean tres fórmulas:

a. Crear un ambiente seguro y protegido:

  • Imprimiendo sentido al trabajo, ocupándose del bienestar y la felicidad de la gente, permitiéndole que lo pueda disfrutar.
  • Convirtiendo a los trabajadores en partes interesadas y entregándoles responsabilidades. El "sentido" se deriva del interés personal de cada empleado en su trabajo.
  • Permitir que se cometan errores y hacer de ellos toda una universidad para aprender a no repetirlos.
  • Impulsando el trabajo en equipo.
  • Fomentando la diversidad, con gente proveniente de una alta gama de fuentes de reclutamiento.

b. Buscar un enemigo externo contra quien luchar para que sirva como mecanismo de integración.

c. Dejar libre el camino, para que el grupo actúe.

Un líder sabio y fuerte inicia una cultura y después se esfuerza para lograr que esa cultura sea más grande, más digna y más importante que cualquier persona, incluido él mismo.

Remata con las once características del líder de una empresa productiva a saber:

a. Atención a los detalles para no vivir apagando incendios: no debe confundirse con la micro gestión revisando montones de información y análisis numéricos.

b. Fibra moral fuerte: la confianza en algo que se construye día a día durante toda la vida; implica cumplir lo prometido; valor y honestidad.

c. Sencillez: desde la ropa que visten hasta la decoración de sus oficinas, los vehículos que conducen hasta las casas en las cuales viven; son modelos de virtud y modestia; la ostentación no encaja en la en la filosofía ni en el estilo de ellos.

d. Competitividad: definen claramente un modelo de competitividad y lo contagian a sus organizaciones.

e. Enfoque de largo plazo y lo comparten con los empleados, los proveedores y los clientes: se preparan para aguantar las crisis.

f. Desdén por el desperdicio: "la productividad y el éxito no son el resultado de no gastar dinero, sino el arte de saber cómo gastarlo. Dan ejemplo de frugalidad y austeridad y las infunden en sus empresas".

g. Entrenamiento en liderazgo: los líderes se ven a sí mismos como maestros; muestran entusiasmo por compartir los valores y las ideas con quienes los rodean.

h. Humildad: se consideran seres humanos como todos los demás y no se embelesan en sí mismos.

i. Rechazo a la burocracia: "todo lo que no agregue valor es derroche y es responsabilidad de los líderes eliminarlo".

j. Creencia en los demás: "la creencia sólida es que las personas harán lo correcto si se les trata bien".

k. Confianza: "comienzan confiando en su gente; casi siempre son retribuidos con la misma moneda y rara vez terminan decepcionados".

3. LAS JUNTAS DIRECTIVAS

Resumen documento Portafolio, Marzo12/07

Las juntas directivas constituyen un cuerpo colegiado para ayudar a que la compañía sea exitosa y genere valor, apoyando con su experiencia y conocimiento; no co-administrando. Son responsables por la visión estratégica de la compañía a largo plazo, además de tener gran responsabilidad legal.

Para cumplir eficientemente su cometido, deben:

  • 1. Establecer la estrategia, aprobarla y hacerle seguimiento.
  • 2. Verificar que todos los miembros de la organización comprendan sus valores y se comporten en concordancia con ellos.
  • 3. Velar por la ética, la transparencia y el orden; indicar lo correcto y lo incorrecto.
  • 4. Exigir un adecuado sistema de control interno.
  • 5. Vigilar la gestión de riesgos.
  • 6. Comprometerse con el profesionalismo y la transparencia en la preparación de estados financieros y con una información no financiera creíble.
  • 7. Designar los principales ejecutivos de la compañía y establecer los procesos de sucesión.
  • 8. Manejar las crisis y situaciones que desborden la administración y afecten el cumplimiento de los objetivos.

Sus miembros deben ser personas con criterio e independencia que entiendan cual es el negocio, su dinámica, el panorama y las amenazas. Ser personas orientadas a la búsqueda de resultados que generen valor; con conocimientos financieros básicos y capaces de comunicar claramente lo que piensan, hablando un lenguaje claro sin que ninguno de los integrantes lo tome como personal para que el talento y la experiencia den los frutos que se espera en beneficio de la organización.

No deben tener compromisos con proveedores, competidores, grupos de accionistas ni con la administración para que puedan expresar sus opiniones sin temores de ninguna clase.

Es importante que pertenezcan a disciplinas diversas y con experiencia empresarial, conocimiento de la compañía y el sector; el miembro de junta no debe tener ni haber tenido vínculos económicos, familiares ni otro tipo de dependencia respecto a la administración ni a los controladores de la empresa. Además con gran sentido ético, exigentes, rigurosos y que hagan cumplir los mandatos.

Usualmente hacen reuniones mensuales de cuatro a cinco horas con material previamente suministrado por la administración para su estudio, labor en la que se estima deben emplear doce horas previas. Se piensa que deben ocuparse 70% del tiempo en labores de planeación y 30% en temas del pasado.

Deben tener una remuneración atractiva que genere compromiso y refleje el rol tan significativo y la responsabilidad legales (civiles, fiscales y penales). Se acepta una compensación equivalente a las horas que exige el cargo (incluyendo preparación) por el valor hora del presidente de la compañía.

Se recomienda evitar concentración de información en la gerencia porque puede generar comunicación parcial a la junta, lo que sesgaría la decisiones por la asimetría que se pueda presentar. Igualmente, la conformación de comités especializados con participación de algún miembro de junta para temas específicos.

 

Anuncios