Capítulo 8

FELICIDAD Y PRODUCTIVIDAD


por José Saúl Velásquez Restrepo

1. LA GENERACIÓN DE VALOR Y EL GRADO DE FELICIDAD

Si se acepta una relación directa entre el grado de felicidad de los equipos humanos de una empresa y el nivel de productividad, es importante, como base de aprendizaje, analizar las compañías que ocupan los veinte primeros lugares en el escalafón de un país preparado  por el instituto, The Great place to Work  para reflexionar sobre el tema y complementarlo.

Los trabajadores perciben como los aspectos más importantes, los que ayudan a hacer agradable el lugar de trabajo los siguientes:

  • La visión y honestidad de sus líderes.
  • La información que reciben de sus superiores.
  • La actitud hacia el equilibrio entre la vida laboral y personal.
  • El orgullo por la empresa y su imagen corporativa.
  • El grado de autonomía que se les brinda.
  • La actitud con relación a la delegación para tomar decisiones.
  • La posibilidad que se les brinde para apelar en situaciones desequilibradas.
  • El reconocimiento al trabajo y al esfuerzo individual.
  • El ambiente de camaradería en el grupo de trabajo.
  • Una remuneración justa que bien administrada, le ayude a mejorar su nivel de vida.

Un resumen de las políticas generales de las mejores empresas para trabajar de acuerdo con el documento en mención, tomadas en el mismo orden de clasificación ayuda a conocer la estrategia a utilizar con el grupo humano:

A. el mejor lugar para trabajar maneja un esquema abierto a la participación; amplia comunicación; da gran importancia a la capacitación y fomenta el bilingüismo; utiliza los incentivos económicos por desempeño y resultados. Sin favoritismos; equidad en promociones internas y oportunidades de esparcimiento familiar. Personas integras y muy comprometidas; oportunidad de hacer carrera profesional con intercambios internacionales.

Consigna: realizar el trabajo en el horario acordado (lo demás es sobrecarga o ineficiencia)

B: brinda oportunidad de desarrollo profesional; excelente comunicación; comportamiento ético; respeto al individuo; capacitación permanente (e-learning) y jornada flexible. Alto nivel de preocupación por el bienestar del trabajador y su familia; incentivos económicos por desempeño.

C: compensación justa contando con salarios, incentivos y beneficios. Respeto a los trabajadores con alto nivel de exigencia en productividad y con plan de carrera profesional incluyendo capacitación. Se preocupan por mejorar la calidad de vida del trabajador y su familia utilizando el fondo de empleados y el fondo mutuo de inversión. Comunicaciones claras; personas con muy buenas relaciones y equilibrio en su vida familiar y laboral. Premian económicamente los resultados superiores a las expectativas.

D: ofrece buen ambiente de trabajo; oportunidades de desarrollo; comunicación abierta; planes de reconocimiento con beneficios para los empleados y plan de carrera, con oportunidad de proyectarse al exterior. Horarios flexibles; actividades especiales incluyendo las familias; programas de reconocimiento con incentivos económicos; imparcialidad en procesos y bonificaciones económicas por resultados.

E: prepara un plan de desarrollo para cada trabajador; gerencia del desempeño. Equilibrio entre la vida personal y laboral: las personas trabajan para vivir, no viven para trabajar. La gente no debe quedarse trabajando después de la hora de salida. Tienen programas de reconocimiento e incentivos con posibilidad de hacer carrera en el exterior y acostumbran involucrar a las familias.

F: se preocupa porque sus empleados desempeñen una buena labor con justa remuneración, esparcimiento, reconocimiento, capacitación y desarrollo. Cuidan el equilibrio entre la vida personal y laboral. Manejan planes de incentivos, premios y motivaciones con políticas de remuneración muy claras y ampliamente difundidas con imparcialidad en los procesos.

G: mantiene un plan de sucesión que garantiza el desarrollo de todos los trabajadores y ofrecen compensaciones por desempeño y posibilidades de internacionalización. Se preocupan por la persona y su familia y cuidan el equilibrio entre la vida laboral y familiar; política de puertas abiertas e imparcialidad en procesos.

H: promueve el desarrollo técnico y humano de los empleados para generar la motivación orientada a lograr las metas. Para ellos trabajar es el placer de pertenecer a una empresa que confía en la imaginación y el aporte de todos; promueven el desarrollo técnico, humano y social de sus empleados. Programas de reconocimiento y recompensas por superar las metas; cuidan el equilibrio entre la vida personal y laboral; practican la gerencia del desempeño de sus trabajadores.

I: basa su estrategia gerencial en la autonomía y reconocimientos con incentivos económicos. Brindan confianza y valoran a sus colaboradores a quienes capacitan para trabajar en equipo. Integran la familia y procuran el equilibrio entre la vida laboral y personal; brindan flexibilidad en las jornadas de trabajo; participación abierta y procedimientos claros.

J: fundamenta su estrategia gerencial en la meritocracia y reconocimientos porque la gente es su recurso clave; integran la familia; hacen evaluación de desempeño con mediciones donde participan por lo menos siete personas; premian los méritos, el mejor equipo de trabajo y el mejor jefe de área.

K: fundamenta su gestión con base en actividades, metas y objetivos convertidos en compromisos individuales periódicamente evaluados, divulgados y debidamente incentivados; la gente es su recurso clave. La gestión humana se soporta en el reconocimiento, la capacitación técnica y los programas de bienestar del empleado y su grupo familiar.

L: ofrece toda clase de libertades si se cumplen los objetivos trazados sobre los cuales hay seguimiento y compensaciones. Cada empleado actualiza anualmente su plan de desarrollo con recursos humanos. Imparcialidad en los procesos; mucha libertad para desarrollar el potencial de sus trabajadores y brinda oportunidades de promoción al exterior.

M: ofrece  respeto por el individuo y oportunidad de crecer laboralmente. Se promueve el equilibrio físico y emocional del trabajador y su familia. Manejan planes de reconocimiento e incentivos por desempeño y procedimientos de conocimiento público para evitar favoritismos.

N: brinda  estabilidad laboral; imparcialidad en los procesos, buen ambiente de trabajo y excelentes relaciones interpersonales; imparcialidad en los procesos y programas de reconocimiento; piensan en la familia y en  los trabajadores. Maneja como estrategia la formación continua para el talento propio mejorando el perfil de su personal y el compromiso con la sociedad; cuidan celosamente su producto.

O: fundamenta su estrategia en la ética, la honestidad y el respeto; gran inversión en capacitación; buen ambiente laboral.  Cultura del personal ocupado, oportunidades de crecimiento, la libertad para decir lo que se piensa, respeto por el tiempo de familia. Hacen evaluación juiciosa del desempeño y lo bonifican;  reconocen el trabajo y esfuerzo adicionales; brindan posibilidades de promoción al exterior.

Los pilares de su política de recursos humanos son: excelentes líderes;  gente comprometida y  organización eficiente.

P: buen ambiente de trabajo; flexibilidad de horarios; potencial de desarrollo dentro de la organización; puertas abiertas y actividades de reconocimiento y motivación con bonificaciones por desempeño. Trabajo en equipo y pasión por lo que hacen respetando el tiempo de la familia; estricto manejo de la meritocracia.

Q: fundamenta su negocio en el capital humano; todas las promociones se hacen con base en la meritocracia; la meta en el desarrollo empresarial es llegar a ser socio; acuerdos flexibles en la jornada laboral y herramientas que permiten estar conectado con la oficina. Integran la familia y hacen alto reconocimiento al desempeño; buena escuela.

R: gran ambiente laboral con líderes capaces de entender las necesidades de la vida personal de los empleados; comunicación abierta, clara y transparente. Trabajo en equipo con gente positiva; reglas de fuego perfectamente definidas para ascensos traslados, salarios y beneficios. Reconocimiento con programas sencillos e incentivos; equilibrio de la vida personal y laboral; cultura interna orientada a la ejecución con excelencia.

S: brinda posibilidad de desarrollo personal; gente con mucha calidad humana que genere confianza. Flexibilidad laboral para equilibrar la vida laboral con la familiar.  Dispone de una línea ética  y código de conducta; incentiva con primas extras el buen desempeño.

Cultura organizacional retadora, exigente y competitiva con reconocimientos e incentivos a los mejores desempeños; imparcialidad en procesos; aplicación de la meritocracia y reconocida como escuela de talentos.

T: mantiene evaluación de desempeño orientada a detectar competencias a desarrollar incluyendo las personales; flexibilidad laboral; imparcialidad en procesos; incentivos económicos; política de puertas abiertas; libertad para ser exitosos; imparcialidad en procesos; incentivos económicos para reconocer logros y avances; capacitación en el exterior y posibilidades de internacionalizarse.

Conviene empezar por una reflexión a nivel personal, fundamentada en la famosa frase de Jhon F. Kennedy, pensando en lo que como individuo puede aportar para mejorar el ambiente de trabajo y tomarlo como una disciplina diaria, complementando con una actitud positiva con relación a los compañeros y de mucho amor al trabajo, proyectándose mentalmente al servicio que presta con su labor; concentrado en lo que hace, es decir en el “aquí y el ahora,” disciplina que se aprende con la práctica y que implica estar consciente de lo que realiza, cultivando la paz interior.

Especial atención debe darse a fomentar actuaciones que permitan lograr y mantener la confianza de todas las personas con quienes se interactúa, recordando que ésta es muy frágil. El grado de felicidad es más un colectivo contagioso que una actitud individual egoísta, condicionada directamente por la calidad de las relaciones con los demás y por la actitud para disfrutar la vida.

Como cada persona debe aportar su cuota de felicidad al colectivo, conviene recordar que ésta se busca desde adentro (el interior) hacia afuera (el medio), y que los factores que afectan la felicidad son: la salud, los valores personales, el trabajo, las relaciones de familia, la situación económica, los amigos y la libertad individual.

Las empresas a su vez, deben propiciar las condiciones para facilitarle a las personas  un comportamiento que induzca a la felicidad colectiva, a la cual todos contribuyan, como parte de la estrategia corporativa e involucrarlas en  la misión, la visión y en los valores a cuidar con celo, para que se conviertan en elementos de la cultura organizacional, orientada a generar valor en el ámbito de la empresa y de los países donde opere, respetando  las leyes, el medio ambiente y las costumbres.

Existe un amplio índice de correlación entre la felicidad y la capacidad creativa que facilita la aparición de los chispazos geniales que se requieren para crear una cultura de innovación, la más fácil forma de ejercer liderazgo en el sector donde opere la empresa, para acrecentar las posibilidades de generación de valor, por lo que se recomienda la creación de ambientes para jugar y reír porque el buen humor además de ser prueba de inteligencia emocional estimula la creatividad.

La meritocracia, el equilibrio entre la vida laboral y personal, las oportunidades de desarrollo, los incentivos económicos, excelentes comunicaciones y unas buenas condiciones ambientales y de seguridad acrecentadas involucrando la familia, constituyen factores básicos muy recomendables para propiciar la generación de valor. Infundir respeto e inspirar amor a base de inteligencia emocional, intelectual, espiritual y social.

2. INNOVACIÓN

Empresarialmente hablando, representa la forma más fácil y práctica para sobrepasar a la competencia o convertirse en líder del sector y mejorar los márgenes de utilidad, elemento clave para incrementar la competitividad.

La  innovación depende de una actitud mental; una forma de vida y es fruto del trabajo de un equipo dirigido por un líder apropiado. Thomas D. Kuczmarski en su libro “Innovación - estrategias para mercados de alta competencia” define a ese líder como una persona creativa, buen motivador, de fácil comunicación, con iniciativa, perspicacia y experiencia para integrar equipos, resolver conflictos; con mucha voluntad para meterse de lleno a trabajar con el equipo, dando retroalimentación continua y positiva.

De un editorial publicado en Portafolio en Abril 11/07 extracto el siguiente concepto:

"En un trabajo de 1998, publicado en la revista Organization Science, Frank J. Barret, profesor de la Naval Postgraduate School de Monterey, California, y pianista de jazz profesional, subraya que el modelo burocrático no es el adecuado en una economía global. "Para ser innovadores -escribe-, los gerentes, al igual que los músicos, tienen que saber interpretar indicios vagos, enfrentar tareas desestructuradas, procesar conocimientos incompletos y, aún en condiciones inciertas, tomar medidas y pasar a la acción"...

En términos muy generales, las ideas creativas se inician y desarrollan siguiendo los siguientes pasos:

  • Concepto o idea
  • Pruebas cuantitativas
  • Proyecciones financieras
  • Crear un prototipo ( investigación y desarrollo)
  • Pruebas de fabricación y mercadeo
  • Presentación a ventas

El éxito se mide en función de los productos exitosos o aciertos de innovación, los cuales deben medirse, como porcentaje de las ventas totales.

Es fundamental desarrollar un sentido de curiosidad, ofrecer retribuciones adicionales, mantener un apoyo gerencial a conciencia de que muchas ideas no fructifican; mantener el equipo enfocado y suministrar los recursos económicos.

El director general debe saber que la función es indelegable; tener vinculación activa equilibrando acciones con palabras y apoyo consistente transmitiendo pasión, fervor y fe. Comunicando con actitud positiva y decidida, tipo "podemos hacerlo", además de su convencimiento de que se trata de una inversión a largo plazo y que para su logro no existe un camino general, sino que debe trabajar en el ambiente propio de la empresa en particular.

Es esencial pensar diferente; mas allá de cómo se hacen las cosas los bienes que fabrican o los servicios que se ofrecen hoy. La innovación puede hacerse en: mercados, nuevos productos, métodos de venta, formas de entrega, servicio pre y post-venta, sistemas de fabricación, formas de liderazgo, dirección estratégica, métodos de compensación, y otros.

A. CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

Además de un gerente con mentalidad de “podemos hacerlo” que inculque, destaque y apoye una mentalidad innovadora, comprometido y participante activo, se requiere un equipo con voluntad, deseo y pasión por la innovación, la cual parte de un instinto. Los integrantes del equipo deben:

  • Tener diversidad de experiencias.
  • Ser optimistas.
  • Tener autoconfianza y creatividad.
  • Propensión hacia la solución de problemas.
  • Gustar de la gente y apoyarla en forma efectiva.
  • Exigir y transmitir una pasión interna para crear cosas nuevas.
  • Sentirse realizados con la innovación y el lanzamiento de nuevos productos.
  • Haber experimentado fracasos y ser capaz de superarlos.

Según Thomas D. KUCZMARSKI, éstos grupos que se integran con un procedimiento cuidadoso de selección para periodos de un uno o dos años,  deben reunirse regularmente en con programaciones previas de varias clases. Una vez a la semana en reuniones de cuatro horas además de otras incluyendo desayunos, almuerzos y comidas de trabajo;  encuentros de uno o dos días en sitios diferentes al de labores para fortalecer la relación  y estimular la creatividad. Los integrantes del equipo además de buenas compensaciones y reconocimientos deben tener claro su futuro una vez terminen su participación.

B. MEDICIÓN

Complemento  básico para generar la cultura innovadora es la medición objetiva de los resultados por negativos que puedan resultar, especialmente en las primeras etapas de su desarrollo. Se requiere un modelo a utilizar y revisar en forma sistemática para aprender de la experiencia.

Se puede iniciar contabilizando la inversión que se vaya realizando para lo cual se debe hacer una apropiación que limite el uso de los recursos financieros teniendo en cuenta que la experimentación de por sí, exige capital; la participación de los nuevos productos (no más de tres años en el mercado) en las ventas totales y su margen  de contribución para calcular un índice de rentabilidad. Además, hacer evaluación periódica del desempeño de los integrantes del grupo y hacer retroalimentación.

C. IMPLEMENTACIÓN

Se recomienda iniciar con una reunión cumbre, con toda la solemnidad del caso para preparar unos apóstoles, cuidadosamente seleccionados y así empezar el proceso  y definir acciones que mantengan viva esa chispa que se necesita; conviene incrementar el grado de felicidad para estimular la interacción de las neuronas y mejorar la capacidad creativa.

 

Anuncios