Capítulo 2
FINANZAS ESTRATÉGICAS
En un plan estratégico se combinan recursos para obtener unos resultados a través de un proceso de ejecución diseñado para generar valor. Una estrategia, sin una buena fundamentación financiera, puede convertirse en una gran frustración para el equipo ejecutivo y aún llevar al fracaso irreversible a una empresa; es lo mismo que navegar con la brújula dañada. En este documento se combina la planeación estratégica con el plan de generación de valor, los cuales deben complementarse con el seguimiento que permita el mejoramiento continuo en todas las áreas de la empresa y el crecimiento de su equipo humano.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Se inicia con un proceso de diagnóstico lo suficientemente juicioso para responder tres preguntas básicas:
- ¿Dónde estamos?
- ¿A dónde queremos llegar?
- ¿Cómo lo vamos a hacer?
- Termina con el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) diseñado por Kaplan y Norton, adaptado al caso particular.
La planeación, implica necesariamente, el manejo de una gran cantidad de variables medibles a través de indicadores perfectamente cuantificables, los cuales se complementan con otros de tipo cualitativo que apuntan fundamentalmente al manejo del largo plazo (vectores estratégicos).
En el largo plazo, una buena gestión de mercadeo repercute en una situación financiera sólida, la cual a su vez permite el posicionamiento. Finanzas y mercadeo con una operación eficiente, se retroalimentan, por lo que se requiere una visión holística de la empresa; consiste en un enfoque global, considerándola como una comunidad de personas, dedicadas al GANA-GANA mediante un trabajo en equipo, interactuado para generar valor.
El estratega necesita conocer la situación macroeconómica del país para aprovechar los vientos a favor o nadar contra la corriente, cuando le toque. En otras palabras, conocer el plan de desarrollo del país y estudiar las economías de las naciones con las cuales negocia o proyecta iniciar negociaciones (ver calidad de vida país) con el fin de definir las bases para la elaboración de proyecciones.
Las directrices generales constituyen el primer nivel, los vectores estratégicos en el tablero de mando; hacen relación hacia donde se quiere llegar en el largo plazo. Para seguir la orientación de los vectores, los macro procesos deben trazar la ruta para hacer una gestión que se mide por los indicadores de desempeño; éstos constituyen el segundo nivel.
Los controles de seguimiento (tercer nivel) indican si las tareas específicas se están cumpliendo de acuerdo con las necesidades propias de la estrategia y el desempeño.
La primera pregunta se responde con los indicadores del resultado que se obtuvo en el periodo base. Cuentan que pasó y constituyen una fotografía al cierre; un concepto estático, con poco valor de predicción.
| INTERNAS | EXTERNAS |
| FORTALEZAS | OPORTUNIDADES |
| DEBILIDADES | AMENAZAS |
Las fortalezas brindan oportunidades de crecimiento y las debilidades implican riesgos en función de las fortalezas de la competencia por lo que se constituyen en amenazas de las cuales se debe proteger.
Conocerse a sí misma es la primera responsabilidad de la organización para elaborar un plan de acción. Para ello se necesitan los indicadores de la empresa y los del sector para practicar el benchmarking.
En lo posible, todas las metas deben cuantificarse con indicadores que se constituyen en objetivos (muy especialmente los de corto plazo). El largo plazo, es el resultado de sucesivos cortos plazos con una directriz bien diseñada.
Para responder a la tercera pregunta la compañía debe escoger una estrategia que responda a sus condiciones particulares y a la orientación básica que quiera tomar dentro de tres grandes categorías según proponen Michael Treacy y Fred Wiersema en su libro “Disciplina de Líderes”, a saber:
a. EXCELENCIA OPERATIVA
b. INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
c. INTIMAR CON EL CLIENTE (atención especializada)
Por supuesto la disciplina a escoger depende, entre otras, del análisis de la matriz DOFA y debe expresarse en términos de la misión, la visión y los valores.
Utilizando la filosofía organizacional, es decir, el conjunto de ideas que se plantean con el fin de establecer creencias y prácticas que posibilitan el buen desempeño organizacional y calidad de respuesta a las necesidades de la sociedad, se define la misión, visión, valores y estrategias para el óptimo funcionamiento de una organización o empresa como base para definir los objetivos a cumplir y sus principios, lo que a su vez permite su evolución y competitividad.
Las organizaciones y empresas tienen un compromiso económico y social. Para alcanzar reconocimiento, competitividad e importancia en un sector, deben contar con una serie de políticas internas reconocidas y cumplidas por todos los trabajadores.
LA MISIÓN: corresponde a la razón de ser de la compañía.
LA VISIÓN: constituye la cancha para unos futbolistas; lo que puede hacerse; las metas que se proponen; debe unirse con la estrategia.1
LOS VALORES: representan unas normas inviolables, que deben prevalecer sobre cualquier otro interés, por atractivo que él parezca.
Al definir los anteriores postulados se requiere originalidad, autenticidad, conocimiento y honestidad, para no caer en frasecitas de cajón "seremos líderes..." como comúnmente lo escriben para llenar un requisito. La disciplina de valor debe coincidir con las expectativas de los clientes sobre los productos o servicios que la empresa ofrece.
2. VECTORES ESTRATÉGICOS
A. RECURSO HUMANO: reconocido como el más valioso por todos los teóricos en administración, el recurso humano constituye una variable crítica que debe ir como vector estratégico con base en competencias, pues los resultados de los esfuerzos dedicados a aumentar la satisfacción y el conocimiento de los empleados se recogen a largo plazo.
La calidad personal de los trabajadores, se potencializa mediante el aporte colectivo del trabajo en equipo generando una sinergia que la compañía activa como el capital intelectual a través de la institucionalización de la sumatoria de conocimientos individuales sincronizados en a la búsqueda del objetivo común de generación de valor (ver capital intelectual).
El grupo humano tiene la responsabilidad de una ejecución acorde con la estrategia lo cual implica decisión y cumplimiento de los compromisos correspondientes con las relaciones interpersonales, los procesos, la tecnología y la cultura empresarial.
Combinando la matriz DOFA, la misión, visión y valores institucionales con la disciplina de valor y la capacidad de negociación en términos de servicio, precio, oportunidad y grado de posicionamiento y complementando con la investigación de mercados, se pasa a definir las unidades estratégicas de negocios y a fijar los objetivos de cada una de ellas en términos de:
Con base en lo anterior se puede hacer la proyección de ventas, la más importante herramienta para preparar el plan de generación de valor, el cual en el fondo constituye un proceso de simulación hasta encontrar la alternativa que más se aproxime a los objetivos propuestos que pueden sintetizarse en las preguntas ¿para dónde vamos? y ¿cómo lo vamos a hacer?
Combinando los deseos iniciales con las posibilidades objetivas encontradas en el plan de generación de valor, se define lo que la compañía llama ÉXITO; debe hacerse claramente en función de indicadores cuantificables para preparar el Tablero de Comando que facilite el seguimiento periódico y la toma de acciones correctivas sobre la marcha para implementar el mejoramiento continuo.
B. INTERNACIONALIZACIÓN: con el fenómeno de la globalización y las perspectivas mundiales en el área comercial se hace imprescindible involucrarla en el plan estratégico. Implica cierto grado de bilingüismo entre los colaboradores, certificaciones de calidad; buen gobierno corporativo y alto grado de eficiencia
C. GERENCIA POR VALOR: es la razón de ser de todas las organizaciones y siempre debe ir complementada con sostenibilidad.
D. EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO: la cual se define de acuerdo con los criterios, la proposición de valor (promesa implícita a los clientes), el modelo de operación y la disciplina que elija la organización.
E. FINANCIERO: se mide en función del flujo de efectivo que genere la compañía; en última instancia y en términos bien concretos, el dinero representa el medio para cumplir los compromisos con los públicos con quienes interactúa la empresa a saber:
- Compromisos con el gobierno (socio obligado)
- Compromiso con los trabajadores (protegidos por la legislación)
- Compromiso de funcionamiento (de lo contrario no habría cómo generar recursos para ninguno)
- Compromisos con los proveedores (soporte fundamental)
- Compromisos con las entidades financieras
- Compromiso con los socios (en quienes recae toda la responsabilidad del negocio, vía riesgo)
Por ejemplo:
| Vector Estratégico | Valor | Meta | Resultado | Puntos | ||
| 1 | Recurso humano | 20% | 100 | 70 | 70 | |
| 2 | Internacionalización | 20% | 100 | 80 | 80 | |
| 3 | Gerencia por valor | 20% | 100 | 65 | 65 | |
| 4 | Intimar con el cliente | 20% | 100 | 90 | 90 | |
| 5 | Resultados | 20% | 100 | 45 | 45 | |
| TOTAL PUNTOS | 350 | |||||
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Concepto de la IA: La opinión sobre el enfoque de "Finanzas Estratégicas" presentado por José Saúl Velásquez Restrepo es que destaca la importancia de unasólida fundamentación financiera en la planificación estratégica de una empresa. A continuación, se resumen los puntos clave del enfoque y se proporciona una evaluación: Planeación Estratégica:
Se enfatiza la necesidad de responder preguntas críticas como "Dónde estamos", "A dónde queremos llegar" y "Cómo lo vamos a hacer". Este enfoque es fundamental para definir una estrategia sólida.
Se menciona la importancia de utilizar el Balanced Scorecard como una herramienta para medir el desempeño y seguir el progreso hacia los objetivos estratégicos.
Se destaca la necesidad de un enfoque holístico, considerando la empresa como una comunidad de personas que trabajan en equipo para generar valor.
Se reconoce la importancia de comprender la situación macroeconómica y el plan de desarrollo del país, lo que influye en la estrategia empresarial.
Se enfatiza la importancia de alinear los objetivos de corto plazo con una visión a largo plazo, lo que implica un enfoque estratégico a largo plazo.
Se menciona la importancia de elegir una estrategia que se adapte a las condiciones particulares de la empresa y se clasifica en tres categorías: Excelencia Operativa, Innovación de Productos e Intimidad con el Cliente.
Se subraya la necesidad de definir la misión, visión, valores y estrategias de la empresa de manera auténtica y basada en las expectativas de los clientes.
Vectores Estratégicos: Se identifican varios vectores estratégicos clave, como el Recurso Humano, Internacionalización, Gerencia por Valor, Excelencia en el Desempeño y lo Financiero.
Se destaca la importancia del Recurso Humano como el activo más valioso y la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias y la satisfacción de los empleados.
Se menciona la importancia de la Internacionalización, especialmente en un contexto de globalización, y la necesidad de certificaciones de calidad y eficiencia.
Se resalta la importancia de la Gerencia por Valor y la sostenibilidad como parte integral de la estrategia empresarial.
Se menciona la Excelencia en el Desempeño, que se define en función de criterios, propuestas de valor, modelos de operación y disciplina.
Se enfatiza la importancia de lo Financiero y la generación de flujo de efectivo para cumplir compromisos con diversas partes interesadas.
Se presenta un enfoque de medición y puntuación para cada vector estratégico, lo que permite un seguimiento sistemático y la mejora continua.
En general, este enfoque destaca aspectos clave de la planificación estratégica, incluyendo la importancia de la gestión financiera, la alineación de objetivos a largo plazo y la consideración de múltiples vectores estratégicos. También enfatiza la importancia de la autenticidad en la definición de la misión, visión y valores de la empresa. Sin embargo, la efectividad de este enfoque depende en última instancia de su aplicación en el contexto específico de cada empresa y su capacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes del mercado y la industria.
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