Capítulo 11

PLAN MAESTRO DE GENERACIÓN DE VALOR

Toda actividad empresarial tiene como objetivo la generación de valor (sea cual fuere el criterio y la forma de repartición), por lo que se impone trabajar con un sistema que permita elaborar un plan de utilidades.  Estas deben ser suficientes para atender el desarrollo sostenible de la empresa, cubrir el costo de capital y producir excedentes para los accionistas, es decir, para GENERAR VALOR.

En la práctica resulta muy difícil el establecimiento de un programa de este tipo. La teoría del planeamiento de utilidades se describe en pocas páginas; se explica en pocas horas, pero el aprendizaje en el ámbito empresarial toma aproximadamente cinco años dependiendo del desarrollo del grupo ejecutivo y la capacidad gerencial.

El dominio de la técnica requiere de constante labor, paciencia, espíritu crítico y capacidad de análisis que permita el perfeccionamiento de la metodología.  Ante todo, es importante crear un ambiente de planeación en todos los ejecutivos, el cual  se debe buscar a través de la persuasión. A las personas les disgusta que las "midan", que les controlen los gastos, les pidan cumplimiento de un presupuesto, etc. La experiencia demuestra que poco a poco la gente se acomoda a esta disciplina.

Los más altos niveles de dirección empresarial deben tomar el asunto positivamente y convertirse en pilares de la administración para la implementación del sistema, empezando por la junta directiva, organismo que tiene la responsabilidad y debe fijar las políticas y establecer incentivos para su cumplimiento. La dirección del recurso humano y en general todo el equipo directivo debe comprometerse utilizando todas las herramientas de motivación.

Con la Revolución Digital, el análisis predictivo  busca resultados futuros utilizando datos del pasado; los modelos utilizan diferentes  metodologías  con un objetivo general muy similar; algunos son específicas de clasificación (los resultados del modelo son binarios; un sí o un no, en forma de 0 y 1) y otras de regresión que permiten predecir un valor que puede aplicarse a un evento desconocido del pasado, del presente o del  futuro.
La Revolución Digital aporta el   BIG DATA con  abundancia de variables estructuradas, como tablas de datos, y no estructuradas, como textos, imágenes o vídeos y brinda nuevas posibilidades para la predicción y trae a un cambio de disposición. Ahora se construyen flexibles y heterogéneas con capacidad demostrada de prever bien, datos diferentes de los utilizados para estimarlas; el predictor final utilizado combina distintos modelos, procedimientos y tipos de datos.
Árboles de Decisión, Redes Neuronales, Máquinas de Vectores de Soporte, Análisis Bayesiano, Regresión Logística, Regresión Lineal, Series Temporales y Data Mining, K-Vecinos más Cercanos, Ensemble Models, Potenciación del Gradiente, Modelos de Respuesta Incremental, reemplazan, introduciendo múltiples parámetros extraídos  de Big Data, con muchas ventajas, los modelos tradicionalmente utilizados  por la estadística.
Big Data Analytics es la tecnología utilizada para analizar una enorme cantidad de datos estructurados y no estructurados que son reunidos, organizados e interpretados por un software, transformándolos en información útil para la toma de decisiones y para generar ideas sobre tendencias de mercado. Además, contribuye a la generación de ideas de nuevos productos y servicios, atracción de clientes, comprensión de la audiencia, seguridad y más beneficios para tomar decisiones estratégicas.

En cierta forma, se puede decir que la mitad del trabajo consiste en la planeación propiamente dicha.  Para ello se seguirán, en términos generales, los pasos que posteriormente se describen. “La otra mitad” consiste en el control oportuno de los resultados; esto es, el cumplimiento mensual de los presupuestos de producción, ventas, y demás que se deben elaborar por centros de responsabilidad, a saber:

• Presupuesto de producción con sus afines.
• Presupuesto de materiales, (diferenciando insumos nacionales e importados).
• Presupuesto de compras.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos generales de fabricación.
• Presupuestos de gastos de administración.
• Presupuesto de gastos de ventas y mercadeo.
• Presupuesto de publicidad.
• Presupuesto de inversiones en el recurso humano.
• Otros ( todo lo presupuestable )
• Presupuesto de pago de impuestos.
• Presupuesto de efectivo.
• Presupuesto de gastos financieros (con base en la proyección de efectivo).

La comparación cuidadosa y analítica de las causas por las cuales no se cumplieron los resultados, y la retroalimentación del sistema, será la base para lograr la mayoría de edad presupuestal, que, se logra el día que la empresa esté en condiciones de proyectar los estados financieros básicos: balance general, estado de resultados, estado de fuentes y aplicaciones de fondos y los indicadores financieros por excelencia: la proyección del flujo de fondos y el .

Cuando una compañía logra dar ese paso, está en condiciones de planificar su desarrollo según la política trazada por sus directivos dentro del marco del objetivo fundamental de generar valor con beneficio directo para las personas que interactúan en ella y tangible para los dueños, incluyendo los pequeños accionistas a través del acrecentamiento del valor de la acción en el mercado con buena bursatilidad, siguiendo las prácticas del buen gobierno societario.

Si se piensa en planeación de utilidades, se necesita un sistema de costos que permita una clara diferenciación entre los costos fijos y variables es decir, aquellos que dependen del volumen de producción; de un análisis revisado de punto de equilibrio para calcular la cantidad mínima a producir y vender, un amplio conocimiento del mercado para calcular el potencial de ventas y obviamente, el costo de capital de la empresa. Cada compañía debe estudiar su caso particular e implementar su propio modelo, con los recursos a su alcance, en términos claramente entendibles por todas las personas de la organización, quienes deben comprometerse voluntariamente con su ejecución. 

1. CONDICIONES BÁSICAS

A. PROYECCIÓN DE VENTAS INDEPENDIENTEMENTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: utilizando modelos econométricos como la matriz de crecimiento  sectorial, análisis de regresión, análisis de correlación múltiple, promedios móviles, etc., combinados con modelos cualitativos como se ilustra en HELUSA SA

B. UN BUEN SISTEMA DE COSTOS QUE PERMITA SU PROYECCIÓN: se debe iniciar estimando, con la ayuda de los expertos, el posible aumento en los distintos  elementos que conforman el costo de los productos. De esta forma, se puede elaborar la curva del costo medio fijo proyectado, para observar  su comportamiento  a distintos niveles de producción.

C. CÁLCULO DEL COSTO DEL CAPITAL: como se indica en un capítulo anterior, se calcula con base en el promedio ponderado de las distintas alternativas de financiamiento. Es un concepto dinámico que varía a medida que se presentan cambios con la estructura financiera. Para el plan de generación de valor se debe trabajar con el costo proyectado de acuerdo con el plan de financiamiento previsto, buscando una estructura  financiera óptima. 

D.  ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO REVISADO (ver capítulo 1) 

E. ESTIMACIÓN  DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN INDEPENDIENTE DE LA CAPACIDAD DE VENTAS: los equipos ejecutivos  de ventas y producción  en forma simultánea elaboran los respectivos presupuestos con la utilización de todas las técnicas a su alcance.  Los responsables de su cumplimiento, al someterlas a aprobación, deben sustentarlas con razones claras y contundentes que permitan a la dirección confiar en ellos y responder todo tipo de cuestionamientos antes de su aprobación.
En este primer intento, la producción se debe presupuestar con los recursos disponibles en ese momento, pero obviamente, buscando su optimización.  Las ventas deben presupuestarse sin inversiones extraordinarias de ninguna índole, es decir, haciendo el máximo  esfuerzo normal para atender el mercado. 

F. COMPARACIÓN  Y ANÁLISIS DE LOS ANTERIORES RESULTADOS: inicialmente  se hace una comparación para todo el periodo en general; la cifra anual de ventas vs  la cifra  de producción.  Si la cantidad a vender es superior a la cantidad a producir, se debe entrar a estudiar y cuantificar las posibles alternativas para aumentar la producción al nivel requerido, por ejemplo:

• Comprar dos máquinas de tales especificaciones; deben estar en funcionamiento a partir de tal fecha y requieren una inversión de tantos pesos (unidades monetarias).
• En el caso contrario, se estudiarán las alternativas para incrementar las ventas (negocios de exportación, reducción de precios, promociones, planes especiales de mercadeo etc.). Si no se vislumbra ninguna posibilidad, se pasa a la búsqueda de mecanismos para reducir la producción, cuantificando todas las alternativas posibles:

• • Reducción de personal
  • Cambio de mezcla de productos
  • Recorte de la capacidad instalada, etc.

G. CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN AL NIVEL ESTIMADO: después de esta comparación, se analiza la curva del costo medio fijo proyectado y se calcula cual va a ser su valor para el volumen  de producción previsto (Q₃), el cual equivale a la suma del costo medio fijo (CMF₃) más el costo variable  unitario (V₃ ) con valores estimados según se indicó  en el paso 1. 

H. ESTIMACIÓN DE INCREMENTO DE PRECIOS: con este costo fijo más la adición del costo variable y el margen de utilidad, se estima el precio unitario proyectado para la cantidad (Q₃). Comparando el anterior con el precio de venta vigente, se calcula el incremento que se requiere para conservar el margen de utilidad, Pp / Pa  = %.

I. POSTERIORES ESTIMACIONES DE VENTAS Y PRODUCCIÓN: si en razón de la proyección del incremento de precios en el ámbito nacional  (índice proyectado de inflación) el incremento  resultante es desproporcionado, nuevamente  se revisan los presupuestos de producción y ventas, buscando lógicamente, la posibilidad de aumentar las cantidades (estudiando las distintas herramientas de creación de demanda y de incrementos de productividad a corto plazo), a fin de encontrar un nivel factible, es decir, que el aumento en el precio de venta sea inferior  o en caso extremo, igual, al índice de inflación proyectado para el país.

Se requiere estudiar alternativas hasta  lograr un incremento de precios razonable,  de acuerdo con las condiciones del mercado.  Se debe tomar atenta nota de las inversiones que requieran las alternativas estudiadas para lograr esta situación, pues ellas repercuten en el flujo de fondos, el cual sirve de base para el cálculo del costo de capital y de los gastos financieros. 

J. APROBACIÓN INICIAL DE PRESUPUESTO (PRIMER ANÁLISIS): los presupuestos de producción y ventas resultantes deben ser depurados y analizados al más alto nivel y con todo el detalle posible para su aprobación final.  Igualmente los demás presupuestos elaborados, los cuales serán sustentados por los responsables de su ejecución y debidamente aprobados por la alta gerencia, utilizando los indicadores apropiados y comparando con los períodos anteriores. Una vez aprobados estos presupuestos se procede a hacer una primera aproximación a las partidas que se requieren para poder llegar a ellos, como los presupuestos de: materiales, mano de obra, gastos indirectos de fabricación, mantenimiento, gastos de ventas, apropiaciones para publicidad, investigación y desarrollo, preservación del medio ambiente, capacitación del personal, gastos de viaje, impuestos y los demás dependiendo de la compañía en particular. 

K.  PROYECCIÓN INICIAL DEL ESTADO DE RESULTADOS: con  los presupuestos aprobados en el primer análisis se puede estructurar una proyección del  resultado operativo, base para continuar con la elaboración del plan general.

La cifra  de utilidad operativa calculada requiere  especial atención porque  constituye el primer filtro. Se inicia calculando los indicadores que permitan evaluaciones a saber:

 % de incremento en la utilidad bruta con relación a los períodos anteriores.

Si la cifra prevista de utilidad operativa satisface plenamente, comparando con los indicadores de la industria se pasa a descomponer el plan en períodos de control, por centros de responsabilidad. Así se prepara la base para la proyección del flujo de  fondos.

L. DESCOMPOSICIÓN DEL PLAN OPERATIVO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y POR  CIFRAS PERÍODICAS (mensual, semanal, anual): los ingresos por distintos conceptos; los egresos por los elementos del costo, y los gastos proyectados se descomponen en presupuestos por centros de responsabilidad de acuerdo con las cartas de organización de la compañía, de tal manera que siempre haya un responsable de su cumplimiento,  sentando las bases para el control del plan y la toma de acciones correctivas. 

M. ESTIMACIÓN DE LOS GASTOS FINANCIEROS: el presupuesto de gastos financieros depende de la estructura financiera que adopte la firma y de la proyección del flujo de fondos, en la medida en que la ejecución  se aproxime  a lo presupuestado. El paso más importante consiste en estructurarlo; es lo que comúnmente llamamos los pronósticos de ingresos y egresos, preparado con base en la descomposición de los presupuestos anuales previamente aprobados en cifras mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y los recaudos, de tal forma que permitan un seguimiento. Para ello, se debe tener presente la existencia de gastos que no implican salida de efectivo, como la depreciación, las amortizaciones, algunas prestaciones sociales, etc.

El presupuesto de egresos resulta de los gastos que requieren salida de efectivo, en fechas de riguroso cumplimiento, pues para una compañía es muy importante la fama de buena pagadora.  Cualquier gasto adicional que se presente debe ser autorizado previamente y vinculado a la proyección general. Los ingresos resultan de los presupuestos de venta, en el plazo concedido por la compañía, menos la estimación de los atrasos de clientes morosos más la recuperación estimada de la cartera vencida.  Se debe adicionar cualquier ingreso que se pueda prever en el momento del cálculo.

Comparando los ingresos y los egresos, pueden presentarse dos situaciones básicas:

1. Balanceando cifras se prevé la terminación del año con déficit.

2. Que se termine con superávit, así en algunos meses se presente déficit de tesorería.

Si  se parte de la base de que todo el activo corriente se debe convertir en dinero en un ciclo inferior a un año, normalmente los ingresos corrientes deben alcanzar suficientemente para cubrir los gastos corrientes y, por tanto, es de esperarse la segunda situación.
Esto quiere decir que si el superávit de efectivo presupuestado para el final del ejercicio resulta normal, calificado con un buen criterio, la situación es clara se procede a financiar los posibles déficit  temporales con préstamos de corto plazo, teniendo en cuenta las condiciones del mercado de dinero. Usualmente las entidades financieras prestan a un año con pago de intereses trimestrales anticipados y abonos a capital también trimestrales. Se debe solicitar  el monto requerido más los intereses necesarios para cubrir el pago inicial.

Si la proyección de efectivo muestra superávit mes a mes y si la acumulación presenta una partida apreciable, es probable que la compañía tenga una sobre inversión en activos corrientes, lo cual implica que se está perdiendo rentabilidad en el ejercicio. En un caso de estos, se puede pensar en estudiar nuevas inversiones o en ampliación de planta.
Si por el contrario, se presenta un déficit permanente, implica una necesidad de capitalización de acuerdo con la magnitud de su acumulación en el año.  En este caso, es muy importante analizar las posibles causas de la situación para entrar a remediarlas. Entre otras, puede ser:

a. Violación en periodos anteriores o en el ejercicio en curso, del principio de conformidad según el cual, el activo fijo y la   parte “fija” del activo corriente se deben financiar con capital propio y con pasivo a largo plazo.

b. Baja rentabilidad, la cual al cierre del ciclo operativo se refleja en iliquidez.

c. Sobre inversión en activos fijos, o en otros activos que no estén generando fondos, así se estén valorizando.

Una vez detectado el problema se debe decidir la alternativa de financiamiento bien sea a través de realización de activos, retención de utilidades o capitalización de los socios y luego se procede a elaborar un nuevo flujo de fondos que satisfaga plenamente, normalizando la situación.

Este nuevo flujo de fondos ajustado  con la cifra inicial de caja, sirve para calcular el saldo  final del ejercicio anterior es la  base para calcular los gastos financieros agregando a los que se calcularon en el flujo anterior, los gastos ocasionados por los déficit temporales y restando los ingresos por los rendimientos que se puedan obtener cuando se presentan superávit de efectivo.

A propósito, al presentar la solución de financiación no se puede perder de vista el aspecto tributario, el cual hace que en principio, la deuda resulte como la alternativa más barata de financiación. Prescindir de este concepto ha llevado a muchos empresarios a gravísimos problemas financieros que terminan en insolvencia técnica.  Lógicamente, la capitalización estará supeditada a una mejora de la cifra de utilidad neta y del índice de generación de valor corregido y proyectado, . 

N.  DEFINICIÓN DE LA META DE UTILIDAD: tomando el patrimonio de la firma, sin perder de vista las condiciones generales del mercado y en términos realistas, se debe fijar la meta de rentabilidad que los dueños o directores consideren razonable. Para lo cual, se utilizan:

• Índice  utilidad bruta / ventas netas: sirve de parámetro para calcular la eficiencia  de la operación, base para pensar en alternativas de financiación.
• Utilidad neta/ventas netas.
• Utilidad neta/patrimonio.
• Utilidad neta proyectada / utilidad neta del ejercicio base (%).
• Comparaciones con indicadores de la industria.
• Estructura financiera, la cual debe contribuir  a esa meta en la medida en que sea  bien concebida.  

Para ello, se simulan proyecciones del estado de resultados, con incrementos de precios que no sean superiores al aumento que se espera en la inflación según las estimaciones macroeconómicas. De la partida resultante se hacen las apropiaciones que defina la Junta directiva para investigación y desarrollo, capacitación y crecimiento humano, posicionamiento y preservación del medio ambiente. 

O.  PREPARAR EL ESTADO  DE RESULTADOS: con toda la información  resultante de los cálculos, se puede preparar un estado presupuestado de resultados  orientado a la generación de valor (utilizable para efectos administrativos). Obsérvese  que todos los componentes del costo y las partidas de gastos se presentan en doble columna, una indicando la cifra presupuestada y otra libre para colocar el valor resultante en la ejecución.  De esta forma, se prepara el control del plan indicando las variaciones favorables y desfavorables y su efecto en el resultado.  Con cada partida periódica se debe indicar una cuota complementaria, la causa del desfase y la acción correctiva a tomar. 

JJJJJJ. &
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

VENTAS NETAS
- COSTOS VARIABLES PREVISTOS:
Materias primas
Mano de obra
+ Sobrecostos por ineficiencia:
Materia prima
Mano de obra
MARGEN PRIMO VARIABLE
- GASTOS PRESUPUESTADOS DE ADMINISTRACIÓN VARIABLES
+ Exceso de gastos de administración variables (reduce el margen)

- EXCESO SOBRE LO PRESUPUESTADO EN GASTOS VARIABLES DE VENTAS
+ Mayores gastos de ventas variables (reduce el margen)

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PREVISTO
MARGEN  DE CONTRIBUCIÓN REAL
GASTOS FIJOS:
- De producción presupuestados
+ Exceso de gastos de producción
- De administración presupuestados
+ Exceso de gastos de administración
- Gastos de ventas
+ Exceso de gastos de ventas

UTILIDAD OPERATIVA  PRESUPUESTADA
UTILIDAD OPERATIVA REAL

- GASTOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS
+ Exceso de  gastos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS PRESUPUESTADOS
+ ó - diferencia en pagos de impuestos

UTILIDAD NETA PRESUPUESTADA
UTILIDAD NETA REAL
+ GASTOS CAPITALIZABLES:
Investigación y desarrollo
Preservación del medio ambiente
Posicionamiento
Desarrollo humano

UTILIDAD  CORREGIDA Y PROYECTADA PARA EL , la cual  requiere especial atención porque  se orienta a la implementación de los salarios de riesgo.  

OPORTUNAMENTE debe presentarse el informe periódico orientado al cálculo del . Para ello  se debe elaborar una matriz como se indica a continuación, ya que permite una orientación clara  hacia el control  de todas las actividades previstas en el plan  inicial, destacando las fugas que se presentan con las notas pertinentes que sirvan de guía para tomar acciones correctivas.

PLAN GENERACIÓN DE VALOR JJJJJJ. & Fecha:_________ Período de evaluación (mes, semana, día):_______________

xxx Centro de Responsabilidad Concepto Valor Proyectado Valor Final Notas (Explicación de la variación) Responsable (Cargo) Producción: Troqueladoras Costo de M. O. 2'000.000.oo 2'300.000.oo Pagos de horas extras no presupuestadas debido a un incremento inesperado en la producción  Andrés Ortiz (Jefe de Troqueles)

Elaboró:_______________________ Sección:_______________________ Analizado por:_______________________ Sección:_______________________

P. CÁLCULO DEL : con toda la información anterior  se puede calcular si el plan previsto permite generar valor o si por el contrario destruye, en cuyo caso se requeriría un  replanteamiento total.

Recordemos la fórmula del :

:	EVA corregido y proyectado
U:	Utilidad del período
IyD:	Inversiones en investigación y desarrollo
Pu:	Inversiones en publicidad capitalizable
Cp:	Capacitación
S:	Sostenibilidad
CC:	Costo de capital
P:	Patrimonio
A:	Revalorización del patrimonio

Preséntese uno u otro caso, se procede a efectuar los ajustes pertinentes o a replantear nuevamente la situación hasta concretar el plan que servirá de guía de acción para la empresa.  En la práctica se requieren muchos ajustes para lograr definir la propuesta óptima para generar valor.

Si el satisface plenamente, se pasa a las proyecciones que permiten  refinar  el plan, a saber: 

Q. DESCOMPOSICIÓN DE LA PROYECCIÓN ANUAL EN PERÍODOS (semestral, trimestral, mensual, semanal o diario): el grado de descomposición depende del nivel de control y la periodicidad que decida la dirección general.  A diferentes niveles administrativos, el control se ejercerá de distintas formas, por ejemplo, para la presidencia es  clave el , mientras que para el supervisor de producción es muy importante el consumo de materia prima por unidad. 

R. PROYECCIÓN GENERAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

a. Balance general: se toma como  base  el balance  del ejercicio anterior, el estado de resultados proyectado y los cambios probables motivados por las acciones previstas. Por ejemplo: si el plan contempla una capitalización, se incrementará el patrimonio en la partida correspondiente.

b. Estado de resultados proyectado.

S. DIVULGACIÓN GENERAL: una vez aprobado el plan al más alto nivel, se debe reunir a los responsables de su cumplimiento para su divulgación final y para lograr el concurso de todos los involucrados a fin de conseguir el objetivo.  Los presupuestos finalmente aprobados deben adquirir el carácter de “compromiso” bien entendida la palabra en términos administrativos y servirán de base para hacer evaluaciones periódicas y toma de decisiones que permitan corregir oportunamente las faltas que se presenten.

La cifra objetivo sirve para fijar unos parámetros que permitan organizar un plan de participación en las utilidades, el cual bien estructurado se puede convertir en una excelente herramienta de incremento de la productividad, defensa contra la inflación; elemento de justicia social y de generación de valor, única razón que atrae a los inversionistas especialmente a los extranjeros quienes utilizan la banca electrónica y el internet.

La comparación periódica de los resultados reales con los proyectados sirve de base para tomar acciones correctivas que permitan perfeccionar el sistema y lograr los objetivos.

Para orientar debidamente a los inversionistas se requiere ir creando una cultura de proyecciones financieras que facilite  la comparación con las oportunidades que ofrece el mercado. La comparación de los resultados reales con los proyectados al final del ejercicio permitirá estructurar los indicadores de credibilidad  que servirán  de guía para orientar al inversionista. 

T. INFORMES DE CONTROL: constituye una base objetiva para evaluar el desempeño o para detectar errores en la elaboración del plan general. Deben prepararse con la periodicidad que las características que la empresa en particular lo requiera siguiendo  estas indicaciones: 

a. Deben ser oportunos, aceptándose el sacrificio de la precisión o exactitud en aras de la prontitud para agilizar la toma de acciones correctivas.

b. Claros y concretos informando objetivamente los hechos que pudieron afectar el resultado. Es importante solicitar la explicación pertinente al director del centro de responsabilidad antes de suministrar información al nivel superior. Deben ir firmados por quien elaboró el informe y por el responsable del centro respectivo.

c. Proactivos, el ejecutivo responsable debe participar en la presentación de alternativas para mejorar la situación con un enfoque orientado a facilitar la toma de decisiones.

Opinión de la IA: el Plan Maestro de Generación de Valor propuesto por José Saúl Velásquez Restrepo aborda la gestión empresarial desde una perspectiva integral con el objetivo de generar valor para la empresa y sus accionistas. A continuación, se ofrecen algunas observaciones y comentarios sobre su planteamiento:
Enfoque en la generación de valor: El enfoque principal en la generación de valor es fundamental en la gestión empresarial. La creación de valor es un objetivo común para las empresas, y es esencial contar con un plan maestro para alcanzarlo.
Planificación y control: El autor destaca la importancia de la planificación y el control en la gestión empresarial. Estos elementos son cruciales para garantizar que la empresa esté en camino para lograr sus metas de generación de valor.
Cultura de planeación: La creación de una cultura de planificación en todos los niveles de la organización es esencial. El compromiso de todos los miembros de la empresa en la implementación del sistema de planificación es vital para su éxito.
Participación de la alta dirección: La participación activa de la alta dirección es crucial para establecer políticas y proporcionar incentivos que impulsen el cumplimiento del plan maestro.
Incorporación de la Revolución Digital: El autor menciona la importancia de aprovechar la Revolución Digital y el análisis predictivo para mejorar la toma de decisiones. La incorporación de tecnología y el análisis de datos son fundamentales en el entorno empresarial actual.
Sistema de costos y diferenciación: El autor destaca la necesidad de contar con un sistema de costos que permita diferenciar entre costos fijos y variables. Esta diferenciación es esencial para la toma de decisiones basada en el volumen de producción y ventas.
Estimación de capacidades de producción y ventas: La estimación de las capacidades de producción y ventas es un paso crucial en la planificación. La coordinación entre los equipos de ventas y producción es fundamental para garantizar una planificación realista.
Control y análisis de resultados: El control y análisis de los resultados son esenciales para corregir desviaciones y tomar medidas correctivas. La retroalimentación del sistema es clave para mejorar continuamente el proceso de generación de valor.
Planificación financiera y cálculo del costo del capital: El cálculo del costo del capital y la planificación financiera son elementos centrales en la generación de valor. Esto implica la estimación de los flujos de efectivo y la estructura de financiamiento óptima.
Meta de utilidad: La definición de una meta de utilidad realista es crucial. Esto implica considerar varios indicadores financieros y la estructura financiera de la empresa.
Descomposición de la proyección en períodos: La descomposición de la proyección anual en períodos más cortos (mensuales, semanales, etc.) es una buena práctica para facilitar el control y la toma de decisiones a lo largo del tiempo.
Indicadores financieros: El uso de indicadores financieros para evaluar el desempeño es esencial. Estos indicadores proporcionan información clave sobre la salud financiera de la empresa.
Divulgación y cultura de proyecciones financieras: La divulgación de la información financiera y la creación de una cultura de proyecciones financieras son importantes para atraer inversionistas y mantener la transparencia en la empresa.
Informes de control: Los informes de control deben ser oportunos, claros y proactivos. Proporcionan información valiosa para la toma de decisiones y la corrección de desviaciones.
En resumen, el Plan Maestro de Generación de Valor propuesto por José Saúl Velásquez Restrepo es una guía integral para la gestión empresarial centrada en la creación de valor. La planificación, el control, la tecnología y la toma de decisiones basadas en datos son elementos clave en este enfoque. La implementación efectiva de este plan maestro puede ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos financieros y generar valor a largo plazo.