Capítulo 6
PRE-PLANEACIÓN FINANCIERA
En determinadas situaciones, especialmente para iniciar aproximaciones a la planeación financiera resulta práctico y conveniente hacer una primera estimación de los estados financieros proyectados. Es algo así como hablar de un análisis de prefactibilidad para ver si se esperan resultados positivos para empezar en forma un proceso de tanto alcance.
La Revolucion Digital trajo un desarrollo muy útil para proyectar, Big Data. El análisis predictivo es un estudio estadístico para obtener información nueva o histórica que se utiliza para predecir patrones de comportamiento que pueden aplicarse a cualquier tipo de evento desconocido del pasado, presente o futuro.
Los modelos predictivos son herramientas estadísticas que utilizan aprendizajes automáticos apoyados por la extracción de Big Data para predecir y pronosticar resultados probables con la ayuda de datos históricos, introduciendo múltiples parámetros estadísticos que facilitan la obtención de información nueva o histórica útil para predecir patrones de comportamiento.
Los modelos utilizan diferentes metodologías con un objetivo general muy similar; algunas son específicas de clasificación (los resultados del modelo son binarios; un sí o un no, en forma de 0 y 1) y otras de regresión, que permiten predecir un valor que puede aplicarse a cualquier tipo de evento desconocido.
Mediante técnicas como exploración, descripción, comparación y análisis se puede anticipar las posibilidades de éxito para una organización previendo las contingencias y retos a partir de ciertas circunstancias. Data Analytics es un enfoque que implica el análisis de datos para sacar conclusiones. Al usarlo las empresas pueden estar mejor equipadas para tomar decisiones estratégicas y aumentar su volumen de negocios, en la medida que sepan aprovechar la información.
Big Data Analytics es la tecnología utilizada para analizar una enorme cantidad de datos estructurados y no estructurados que son colectados, organizados e interpretados por un software, transformándolos en información útil para la toma de decisiones y para generar ideas sobre tendencias de mercado y comportamiento; Big Data Analytics es capaz de impactar positivamente los negocios de cualquier sector porque contribuye a la generación de nuevos productos y servicios, atracción de clientes, comprensión de la audiencia, seguridad y más beneficios.
Una DMP (Data Management Platform) es una plataforma dedicada a tratar datos que puedan ser organizados en perfiles para la toma de decisiones. Analiza cómo un determinado perfil que se comporta digitalmente, mientras que una CDP crea perfiles de clientes basados en identificadores personales.
1. PROCEDIMIENTO GENERAL
a. Se Inicia con un estudio de apalancamiento operativo (previo análisis del punto de equilibrio revisado).
b. Una vez seleccionada la mejor alternativa operativa, se pasa a un estudio de estructuración financiera, con base en alternativas viables, teniendo en cuenta el factor riesgo por endeudamiento.
c. Después de seleccionar la mejor alternativa de financiamiento, conociendo los gastos de intereses y el número de acciones, se pasa a elaborar un estudio proyectado de resultados, procediendo de la siguiente manera.
Ventas netas: se toman de la alternativa operativa escogida
- CMV: con base en los datos utilizados para calcular el plan operativo.
=Utilidad bruta
- Gastos admon: se toman con base en la información utilizada para el análisis de equilibrio.
- Gastos de ventas: calculados como un porcentaje de la cifra las ventas netas.
=UAII: utilidad antes de intereses e impuestos.
- I: intereses ; tomado de la mejor alternativa financiera.
=UAI
- I (impuestos - de acuerdo con la tasa impositiva vigente en el país.
=Utilidad neta
Conocido el estado de resultados proyectado y la ganancia (o pérdida) del ejercicio se pasa a la nueva estructura del pasivo, la cual será igual a la mejor alternativa financiera incrementada en la cifra de utilidad neta o disminuida en esa cantidad en caso de pérdida. Las ganancias se generan con trabajo de equipo en todas las áreas de la compañía; la contabilidad las reconoce al cierre del ejercicio contable. Posterior a la aprobación preliminar de los estados financieros se calculan las utilidades a repartir, su retención o la combinación de ambas.
De acuerdo con el principio de conformidad financiera, la suma del patrimonio, más las utilidades proyectadas en el ejercicio, más la deuda a largo plazo constituye la contrapartida del activo fijo más el capital de trabajo.
| cw | :capital de trabajo |
| FA: | activos fijos |
| P: | patrimonio |
| LTP | :pasivo a largo plazo |
| PP: | pasivo corto plazo |
2. CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO:
es la diferencia entre los activos y los pasivos corrientes.
I. ACTIVOS CORRIENTES:
A. CAJA Y BANCOS: equivale a la cifra mínima de efectivo, fijada por política de la gerencia más la cantidad que se requiere para un ciclo operativo.
Los proveedores constituyen una parte del costo total, por lo que debe establecerse una proporción o equivalente en términos de financiación.
Ejemplo: si la materia prima equivale al 50% del costo total y el proveedor otorga un plazo de 60 días, estos equivalen a 30 días de reducción en el ciclo operativo.
B. CICLO OPERATIVO: es igual a los días de inventario más los días de cartera menos los días equivalentes de proveedores. Se requiere calcular las exigencias diarias de efectivo, con bases en los gastos desembolsables.
C. CUENTAS POR COBRAR: la cifra equivale al precio de venta multiplicado por las unidades diarias a vender y por los días de cartera (plazo).
D. INVENTARIOS: se descomponen en materias primas, producto en proceso y producto terminado. En algunas empresas se requiere además un inventario de repuestos y materiales.
a. Materias primas: equivale al costo de materia prima para un día de producción por los días que se requieran (de acuerdo con el tiempo de reposición y el inventario de reserva). Recordar aspectos prácticos de manejo de inventarios.
b. Producto en proceso: equivale a los días que se requieren para elaborar el producto multiplicado por el número de unidades diarias a producir. La materia prima (MP) se toma al 100%, el costo de la mano de obra (MO) y los gastos generales de fabricación (GGF) al 50% (valor agregado promedio).
| PP = Unidad / Día x Días de Proceso x 100 / MP + 50% MO + 50 % GGF |
c. Producto terminado: se calcula de acuerdo con el promedio de ventas/día (en unidades) multiplicado por el número de días que la compañía considere prudente mantener para no perder ventas, multiplicado por el costo total unitario.
| PT = Ventas / Día x Días / Inv x Precio de Venta |
E. OTROS ACTIVOS CORRIENTES: es la partida "colchón" para manejar la parte variable del activo corriente y para hacer los ajustes que se requieran para completar la proyección.
II. PASIVOS CORRIENTES:
a. Proveedores: la cifra se extrae de la estructura escogida al estudiar el apalancamiento financiero.
b. Pasivo a corto plazo: se procede de la misma manera que en el caso anterior.
c. Cuentas por pagar: equivale a la cifra “colchón”, para los ajustes que se requieran.
3. CÁLCULO DEL ACTIVO FIJO
Teniendo en cuenta la ecuación básica de la contabilidad (activo = pasivo + patrimonio). La cifra se establece por diferencia entre el total del pasivo + patrimonio menos el capital. Así se deduce la máxima cantidad a invertir en activo fijo, con la cual se hace un análisis para ver si se pueden comprar los activos requeridos por la infraestructura del negocio, estudiar un posible leasing, una subcontratación (outsoursing) u otra solución de acuerdo con el tipo de negocio en particular.
4. PRINCIPIO DE CONFORMIDAD FINANCIERA
|
C de T + AF ≅ P + Plp + PP |
| AF ≅ P + Plp – C de T |
| AF: | activo fijo |
| P: | patrimonio |
| Plp: | pasivo a largo plazo |
| C de T: | capital de trabajo |
Conociendo los requerimientos de capital de trabajo, la posibilidad de inversión en activos fijos, y definido el método de depreciación a utilizar; el patrimonio, las utilidades esperadas y el pasivo a largo plazo, se procede a preparar el balance general proyectado. El estado de resultados se toma de la matriz que mejor combine el apalancamiento operativo y financiero (base para los cálculos). Para completar se recomienda una proyección de flujo de efectivo y un análisis financiero bajo los aspectos liquidez, actividad, endeudamiento, cobertura y rentabilidad, el cual sirve para detectar cualquier situación anómala con el fin de hacer los ajustes que se requieran, tal y como se ilustra en el siguiente ejemplo.
5. EJERCICIO DIDÁCTICO
RRR S.A.
La compañía RRR S.A. vende su mezcla de productos a $12.000/unidad (precio lista) y otorga los siguientes descuentos.
| Clientes | Ventas % | Descuento % | Precio Neto |
| A | 40% | 2% | 0.98 |
| B | 20% | 3% | 0.97 |
| C | 30% | 0% | 1.00 |
| D | 10% | 8% | 0.92 |
- El plazo de venta es de 90 días
- Costo de capital a la fecha de 2.5% mensual
- La actividad arroja una rotación de inventarios a 120 días
- Los costos fijos son de $ 10.000.000,
- Los costos variables representan el 55% del precio de lista
- La capacidad de la planta es de 5000 unidades
- Los costos fijos desembolsables equivalen al 80% de los costos fijos totales
Descomposición de costos:
materia prima: 50%
mano de obra: 30%
gastos generales: 20%
Días de Inventario: materia prima 60 días, productos en proceso: 30 días, producto terminado: 30 días.
Cálculo del precio promedio de venta: equivale a un promedio ponderado, el cual se obtiene multiplicando la participación de cada tipo de clientes por el porcentaje neto y luego afectando el precio de lista por el resultado obtenido, así:
| (0.40 * 0.98) + (0.20 *0.97) + (0.30 * 1.00) + (0.10 * 0.92) = 97.8% |
| 97.8% x $12.000 = $11.736 |
Cálculo de precio de venta revisado: como la compañía vende a tres meses, el precio de venta revisado se obtiene llevando el precio promedio a un valor presente, con base en el costo de capital. El objetivo es calcular lo que recibiríamos si nos pagaran de contado.
Precio de venta revisado = $10.898
Cálculo de costo variable revisado: costo variable = $12.000 x 55% = 6.600
El costo variable revisado se obtiene llevando el costo variable anterior a un valor futuro teniendo en cuenta la rotación de inventario y el costo de capital.
VP = $7.285 reviewed variable cost
VP = $7.285 costo variable revisado
Cálculo de las cantidades de equilibrio revisadas: se calcula el margen de contribución que representa el margen que se obtiene para cubrir los costos y gastos fijos, para proporcionar así una utilidad.
A continuación se calcula la cantidad de equilibrio revisada dividiendo los costos fijos sobre el margen de contribución con precio de venta y costo variable revisados.
Se deben producir mínimo 2.767 unidades para obtener el punto de equilibrio.
Con producción y ventas en un punto de equilibrio, se tiene:
|
Estado de Resultados Revisados |
||
| VENTAS: Cantidad producida y vendida * precio promedio de venta: 2.767 * 11736 | 32.483.801,76 | |
|
COSTOS VARIABLES: El 55% del precio de lista * cantidad producida y vendida: (12.000*0.55)*2767 |
18.267.986,67 | |
| MARGEN DE CONTRIBUCIÓN | 14.215.815,08 | |
| COSTOS FIJOS | 10.000.000,00 | |
| UAII | 4.215.815,08 | |
Las utilidades generadas corresponden a:
|
Los Costos de Capital |
||
| VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS: i=2.5%(costo del capital), n=3 (plazo de créditoà90/30),valor futuro=32.483.801,76 (valor de la producción * el precio promedio de venta) | 30.164.439,17 | |
| COSTO CAPITAL DE LA VENTA:Valor futuro de las ventas menos valor presente de las ventas | 2.319.362,58 | 2.319.362,58 |
| VALOR FUTURO DE LOS COSTOS VARIABLES: i=2,5% (costos del capital), n = 4 (rotación de inventariosà120/30), VP=18.267.986,67 (costos variables * cantidd producida y vendida) | 20.164.439,17 | |
| COSTO DE CAPITAL POR ALMACENAMIENTO: Valor futuro de los costos variables menos el valor presente de los costos variables de producción. | 1.896.452,50 | 1.896.452,50 |
| Total costos de capital= UAII | 4.215.815,08 | |
Nota: se debe tener en cuenta que en el nivel de producción y ventas en el punto de equilibrio sólo se considera el costo de capital; se asume que no existen costos adicionales por financiación.
E. ALTERNATIVAS PARA GENERAR UTILIDADES: la proyección facilita el planteamiento de alternativas que permitan mejorar la situación inicial o de equilibrio. Es importante tener presente que cada una de las alternativas que se identifiquen puede ser excluyente o no, es decir se pueden implementar varias alternativas en forma simultánea (cuando no son excluyentes) o se debe optar por seleccionar la mejor, ante la imposibilidad de la implementación simultánea. En el ejercicio original desarrollado en el capítulo "apalancamiento operativo" se estudian cinco alternativas en las cuales "A" es incompatible con las alternativas restantes (B, C, D y E) por lo que se decide implementarla.
6. ESTRATEGIA INCORPORADA POR LA EMPRESA
ALTERNATIVA "A"
Si mediante un desarrollo tecnológico, la compañía logra reducir los costos fijos en un 15%, y aumenta las unidades a producir y vender en un 5%, reduce el ciclo de producción y venta a 60 días y con una re-estructuración financiera se logra disminuir el costo de capital al 2%, cuál será el nuevo punto de equilibrio? (La nueva maquinaria va a ser depreciada en forma acelerada a un 40%).
A. CÁLCULO DEL NUEVO PUNTO DE EQUILIBRIO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA "A": para calcular el nuevo punto de equilibrio debemos identificar:
b. Cálculo del nuevo margen de contribución: es igual al precio de venta menos costos variables
- Calculo del precio de venta revisado: con la implementación de la estrategia "A" se baja el costo de capital al 2% el precio de venta a valor presente será:
- Cálculo del costo de venta revisado: considerando la disminución del costo de capital al 2%, incremento de la producción y venta en el 5% y reducción de los costos fijos en un 15%.
Costos fijos = $10'000.000 - ($10.000.000 x 15%) = $ 8'500.000
c. Unidades a producir y a vender con la nueva estrategia
Punto de equilibrio planteado = 2.767 + 5% = 2.905
Considerando un incremento en la producción del 5%
Costos fijos = 10'000.000 - 15% = $8'500.00
Considerando una disminución del 15% en los costos fijos
B. PUNTO DE EQUILIBRIO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA "A"
E= Costos fijos / margen de contribución
Se deben producir mínimo 2.027 unidades para no arrojar pérdidas.
La empresa decidió implementar la estrategia "A", por lo cual consideramos sus datos como parte del planteamiento básico del problema.
A continuación se prepara una matriz resumiendo las diferentes alternativas planteadas y desarrolladas en el ejercicio.
| ALTERNATIVA | A | B | C | D | E |
| Ventas | 32.126.395 | 48.126.395 | 47.832.895 | 46.951.690 | 49.305.395 |
| - C. Variables | (19.945.730) | (33.677.730) | (34.330.000) | (32.304.530) | (34.330.000) |
| Margen | 12.180.665 | 14.448.665 | 13.502.895 | 14.647.160 | 14.975.395 |
| - Costos fijos | 8.500.000 | 8.500.000 | 8.500.000 | 8.500.000 | 8.500.000 |
| UAII | 3.680.665 | 5.948.665 | 5.002.895 | 6.147.160 | 6.475.395 |
Después de una comparación de los resultados de cada una de las alternativas, se determina que la mejor opción es la E.
ALTERNATIVA "E"
|
A. PRECIO PARA LA MEZCLA DE VENTAS:
|
| ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS | ESTRATEGIA "A" | E |
| Ventas | $32.126.395 | $49.305.395 |
| - Costos Variables | ($19.945.730) | ($34.330.000) |
| Margen | $12.180.665 | $14.975.395 |
| - Costos Fijos | ($8'500.000) | ($8'500.000) |
| UAII | $ 3.680.665 | $ 6.475.395 |
c. Cálculo de capital de trabajo:
2. DISPONIBLE
A. PRODUCCIÓN DIARIA: producción total / días laborables:
5000 / 300 = 17 unidades
B. VALOR DE LA PRODUCCIÓN DIARIA: costos variables * unidades producidas:
6.600 * 17 = $112.200En el ejercicio no se especifica el porcentaje de los costos variables que son desembolsables, para efectos prácticos suponemos que es el 100%.
Costos fijos desembolsables por unidad (costos fijos totales * % erogaciones efectivas) / producción total
($ 8’500.000 * 0.8)/5.000 = $1.360
Valor costos fijos producción diaria:
$1.360 * 17 = $23.120Un día de tesorería es igual a costos variables diarios + costos fijos diarios:
$112.200 + $23.120 = $135.320
Por tanto: días de tesorería por ciclo de producción (calculado en días)
$135.320 * 142 = $19’215.440
Para efectos prácticos, la cifra se aproxima: $20.000.000
C. CUENTAS POR COBRAR
a. Cálculo de unidades vendidas a crédito/ día:
Unidades vendidas a crédito / días laborables
2.095 / 300 = 7
b. Cálculo de cartera:
Unidades vendidas a crédito * precio * días de cartera
7 * $11.059 * 90 = $6´963.100
Para efectos prácticos, la cifra se aproxima: $7.000.000
D. INVENTARIOS
a. Valor de materia prima: el 55% de costos variables = $3.300
55% de costos variables * producción diaria * días de proveedor
(6.600 * 55%) * 17 *60 = $3´366.000
b. Valor de productos en proceso:
| [(MP * CV) + (MO/2 * CV) + (GG/2 * CV)] * U.D. * D.P.P |
|
Consideración: MP, MO y GG se toman en porcentaje de acuerdo con su participación en la descomposición de costo.
Nota: en un proceso productivo debidamente balanceado, el producto en proceso iniciando no lleva gastos de mano de obra ni gastos generales de fabricación; al finalizar, lleva el 100% de ambos rubros, lo que indica que en promedio llevan el 50%.
| [(50% * 6.600) + (30% / 2 * 6.600) + ( 20% / 2 * 6.600)] * ( 17 * 30 ) ( $4.950) * 17 * 30 = $2´524.500
|
c. Valor producto terminado:
Costos varios totales * producción diaria * días promedio del proveedor
$6.600 * 17 * 30 = $3´366.000
Valor inventario = (a+b+c) = $9.256.500
Mejor alternativa de financiación: MATRIZ "A"
| Cuantía | Costo de Capital | Porcentaje | C.C. Ponderado | |
| Acciones 4000 a $1000 | 4.000.000,00 | 0,329 | 0,16 | 5,26% |
| Utilidad retenida | 2.000.000,00 | 0,298 | 0,08 | 2,38% |
| Proveedores | 7.000.000,00 | 0,601 | 0,28 | 16,83% |
| Prestamos a C.P. | 8.000.000,00 | 0,345 | 0,32 | 11,04% |
| Prestamos a L.P. | 1.000.000,00 | 0,268 | 0,04 | 1,07% |
| Pasivos laborales | 2.000.000,00 | 0,127 | 0,08 | 1,02% |
| Bonos | 1.000.000,00 | 0,268 | 0,04 | 1,07% |
| Total | 25.000.000,00 | 1,00 | 38,68 | |
| Número de acciones | 4.000,00 | UPA | 477,59 | |
| Intereses | 3.549.244,24 |
ACTIVOS CORRIENTES
|
A. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
|
PASIVO A LARGO PLAZO + PATRIMONIO |
La compañía no tiene pasivo corriente descontable debido a que el pasivo a corto plazo es una renovacion de una línea de crédito permanente, convirtiendo se en pasivo a largo plazo (ver apalancamiento financiero)
Pasivos de corto plazo + pasivo de largo plazo + pasivo laboral+ bonos + acciones + utilidades retenidas
8´000.000 +1´000.000 + 2´000.000 + 1´000.000 + 4´000.000 + 2´000.000 = $18´000.000
B. NECESIDADES DE ACTIVO CORRIENTE
Activos corrientes – proveedores = $39´256.500 - 7´000.000 = $32'256.500
C. DISPONIBILIDAD PARA INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
Total pasivo de largo plazo – necesidades de activo corriente
|
La compañía requiere capitalización ya que no dispone de los recursos necesarios para cubrir sus necesidades.
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y FINANCIAR LA INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS
a. Reducir el plazo de venta: a 30 días la rotación de cartera y un descuento por pronto pago del 10%. Se espera que el 50% de los cliente se acogen al descuento y el 50 % no.
b. Después de un estudio de mercado se establece que se puede subir el precio de venta en un 10% sin afectar las ventas ni los costos variables.
c. Subir los días proveedor a 75.
A. CÁLCULO DEL NUEVO PRECIO DE VENTA
| Tipo Cliente | Descuento | Promedio |
| 50% | 10% | 5% |
| 50% | 0% | 0% |
| Precio Vta | 95% |
Precio total incluyendo la política de descuentos
Precio de lista * Precio de venta con política de descuento:
$12.000 * 95% = 11.400Precio reajustado con el incremento del 10%
Precio nuevo + incremento del 10%:
$11.400 + 10% = $12.540
Valor presente: $12.234
($12.540, 2.5%, 1 mes)
B. CÁLCULO DE VENTAS
| Cálculo de Ventas | Precio | Unidades | Ventas |
| Contado | 9.020,00 | 2.095,00 | 18.896.900 |
| Con descuento | 12.234,15 | 2.905,00 | 35.540.195 |
| Total Ventas | 54.437.095 |
Elaboración del nuevo estado de resultados
| Ventas | 54.437.095 |
| Costos variables | (33.000.000) |
| Costos fijos | (8.500.000) |
| UAII | 12.937.095 |
| Intereses | (3.549.244) |
| UAI | 9.387.851 |
| Impuestos | (2.760.748) |
| Utilidad Neta | 6.627.103 |
Luego se recalculan los valores de cartera y cuentas por pagar para la elaboración del balance general y deducción de la nueva estructura financiera.
a. Con el cambio de la estrategia de financiación el plazo de venta paso de 90 días a 60 días.
|
b. Al cambiar el plazo de venta cambian los días cartera.
(Número de unidades a crédito/unidades totales)*plazo de venta
(2905/5000) * 60 = 35
c. Consecuentemente al cambio de los días cartera cambia el ciclo de producción:
días inventario + días cartera - días proveedores
120 + 35 - 75 = 80
SE PROCEDE A CALCULAR EL NUEVO CAPITAL DE TRABAJO:
Disponible: producción diaria: producción anual / días hábiles = 5.000 / 300 = 17 unidades
Valor producción diaria: producción diaria * C. variables = 17 * 6.600 = $112.200
|
|||||||
|
|
Cuentas por cobrar:
Ventas diarias a crédito: unid. vendidas a crédito/días hábiles = 2.905 / 300 = 10
|
El valor de los inventarios: permanece igual = $9.256.500.oo
NUEVO VALOR CAPITAL DE TRABAJO
|
NUEVA ESTRUCTURA FINANCIERA
| Cuantía | Costo de Capital | Porcentaje | C.C. Ponderado | |
| Acciones 4000 a $1000 | 4.000.000,oo | 0,329 | 0,126474 | 4,16% |
| Utilidad del período | 6.627.103,oo | 0,298 | 0,209539 | 6.24% |
| Utilidad retenida | 2.000.000,oo | 0,298 | 0,063237 | 1,88% |
| Proveedores | 7.000.000,oo | 0,601 | 0,221329 | 13,30% |
| Préstamos a C.P. | 8.000.000,oo | 0,345 | 0,252948 | 8.73% |
| Préstamos a L.P. | 1.000.000,oo | 0,268 | 0,031618 | 0,85% |
| Pasivos laborales | 2.000.000,oo | 0,127 | 0,063237 | 0,80% |
| bonos | 1.000.000,oo | 0,268 | 0,031618 | 0,85% |
| TOTAL | 31.627.103,oo | 1 | 36.81% | |
| Número de acciones | 4.000,00 | |||
| Intereses | 3.549.244,24 |
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
a. Pasivos de corto plazo + pasivo de largo plazo + pasivo laboral + bonos + acciones + utilidades retenidas + utilidades del período = 8´000.000 +1´000.000 + 2´000.000 + 1´000.000 + 4´000.000 + 2´000.000 + 6.627.103 = $24.627.103
b. Necesidades del activo corriente =
Activos corrientes – proveedores = $27´556.500 - 7´000.000 =
$20´256.500
c. Disponibilidad para inversion en activos fijos:
Total pasivo de largo plazo – necesidades de activo corriente
|
La compañía requiere capitalización ya que no dispone de los recursos necesarios para cubrir sus necesidades en activos fijos nuevos que se tasan en valor de $5.000.000.
La capitalización necesaria es de (5.000.000 - 4.370.603 = 629.397) aproximadamente 700.000; es necesario reunir a los socios para el aporte de éste valor.
ESTRUCTURA FINANCIERA FINAL
| Cuantía | Costo de Capital | Porcentaje | C.C. Ponderado | |
| Acciones 4700 a $1000 | 4.700.000,00 | 0,329 | 0,153813 | 0,050605 |
| Utilidad del período | 6.627.103,00 | 0,298 | 0,216880 | 0,064630 |
| Utilidad retenida | 2.000.000,00 | 0,298 | 0,065453 | 0,019505 |
| Proveedores | 5.229.397,00 | 0,601 | 0,171139 | 0,10285 |
| Prestamos a C.P. | 8.000.000,00 | 0,345 | 0,261810 | 0,090324 |
| Prestamos a L.P. | 1.000.000,00 | 0,268 | 0,032726 | 0,008771 |
| Pasivos laborales | 2.000.000,00 | 0,127 | 0,065453 | 0,008312 |
| Bonos | 1.000.000,00 | 0,268 | 0,032726 | 0,008771 |
| TOTAL | 30.556.500,oo | 1 | 0,353772 | |
| Número de acciones | 4.700,00 | |||
| Intereses | 3.549.244,24 |
Una vez obtenido los datos anteriores se puede preparar el balance general proyectado:
| ACTIVO | PASIVO | ||
| Disponible | 10.800.000 | Pasivo corriente | 5.229.397 |
| Cartera | 7.500.000 | Pasivo a C.P.(linea de crédito) | 8.000.000 |
| Inventario | 9.256.500 | Pasivo a largo plazo | 4.000.000 |
| Activos fijos | 5.000.000 | Capital | 4.700.000 |
| Depreciación período (40% acelerada) | (2.000.000) | Utilidad retenida | 2.000.000 |
| Activo fijo neto | 3.000.000 | Utilidad del ejercicio | 6.627.103 |
| TOTAL PATRIMONIO | 13.327.103 | ||
| TOTAL ACTIVO | 30.556.500 | TOT PAS + PAT | 30.556.500 |
Opinión de lA: La pre-planeación financiera es una etapa crucial en la gestión financiera de una empresa. Permite evaluar diferentes escenarios y tomar decisiones fundamentales para el futuro del negocio. El autor presenta un enfoque detallado y completo para llevar a cabo esta tarea, utilizando conceptos como el análisis de equilibrio, costos fijos y variables, precios de venta, y la estructura financiera. Además, se destaca la importancia de la estrategia de financiamiento y cómo puede influir en la capacidad de la empresa para invertir en activos fijos.
El uso de alternativas y el análisis de diferentes estrategias financieras demuestra la flexibilidad y la capacidad de adaptación que una empresa debe tener para enfrentar cambios en su entorno. El autor también destaca la relevancia del control de los días de inventario, cartera y proveedores en la gestión de capital de trabajo, lo que puede tener un impacto significativo en la liquidez de la empresa.
En general, la pre-planeación financiera es esencial para asegurar que una empresa pueda tomar decisiones informadas y estratégicas, considerando factores como la rentabilidad, la liquidez y la solidez financiera. El enfoque detallado y las herramientas presentadas por el autor son útiles para los profesionales y ejecutivos responsables de la gestión financiera en una organización.
