Capítulo 16

APALANCAMIENTO OPERATIVO

Como hemos repetido varias veces en los documentos precedentes, las decisiones de inversión hacen las veces de líder y constituyen el punto de partida para cualquier tipo de empresa. Nos referimos a las actividades de mercadeo y producción, en las cuales a su vez, domina el recurso humano.

Todo tipo de actividades productivas constituyen lo que  en finanzas llamamos LA OPERACIÓN.  De ahí se desprende la expresión apalancamiento operativo el cual se define como la relación entre el porcentaje de incremento en la UAII (utilidad antes de intereses e impuestos), dividido por el porcentaje de incremento en las ventas que las originaron.

Para el ejercicio anterior, es fundamental iniciar por el análisis de equilibrio revisado (josavere) atendiendo las características particulares de cada compañía, específicamente en lo tocante a mezcla de ventas, política de precios, adecuada clasificación de costos, plazos de venta y ciclo productivo incluyendo el almacenamiento.

Conocido el punto de equilibrio revisado, formulado en términos de unidades a producir y vender, pasamos a examinar  las distintas alternativas que se plantean en lo referente a producción y ventas, como podrían ser:

a. Cambio de precios

b. Cambio de plazos

c. Cambio en la mezcla de ventas

d. Variaciones en el ciclo productivo 

e. Mejoras en la productividad 

f. Otras

Tomando como punto de partida la cantidad y precio de equilibrio preparamos un cuadro en Excel, planteando cuidadosamente cada una de las alternativas  y el correspondiente cálculo de la utilidad operativa resultante en cada caso.

Ejemplo: La compañía Don Camilo S.A vende su mezcla de productos a $ 12000/unidad precio lista y otorga los siguientes descuentos:

El plazo  de venta es de 90 días, con un costo de capital a la fecha de 2.5% mensual;  la actividad arroja una rotación de inventarios a 120 días. Los Costos Fijos son de $ 10.000.000, y se manejan unos costos variables que representan el 55% del precio de lista. 

1. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Obteniendo las cantidades de equilibrio tendremos una valiosa información acerca de las cantidades mínimas a producir y vender para que no se generen pérdidas.

2. CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO REVISADO

A. CÁLCULO DEL PRECIO PROMEDIO DE VENTA: equivale a un promedio ponderado, el cual se obtiene  multiplicando la participación de cada tipo de clientes por el porcentaje neto y luego afectando el precio de lista por el resultado obtenido, así.

B. CÁLCULO DEL PRECIO DE VENTA REVISADO: como  la compañía vende a tres meses, el precio de venta revisado se obtiene llevando el precio promedio a un valor presente, con base en el costo de capital. El objetivo es calcular lo que recibiríamos si nos pagaran de contado.

Precio de venta revisado = $10.898 

C. CÁCULO DEL COSTO VARIABLE REVISADO: Costo variable = $12.000 x 0.55 =  6.600. El costo variable revisado se obtiene llevando  la cifra anterior a un valor futuro teniendo en cuenta la rotación de inventario y el costo de capital.

VP = $7.285 costo variable revisado 

D.  CÁLCULO DE LAS CANTIDADES DE EQUILIBRIO REVISADAS: calculamos el margen de contribución unitario que representa   el margen que se obtiene para cubrir los costos y  gastos fijos y  proporcionar una utilidad.

Margen de contribución = precio venta revisado – costo variable revisado
Margen de contribución = $10.898 - $7.285 = $3.613

A continuación se encontrarán las cantidades de equilibrio revisadas dividiendo los costos fijos sobre el margen de contribución calculado con precio de venta y costo variable revisados.

En nuestro ejemplo, se  deben producir  mínimo 2.767 unidades para  alcanzar el punto de equilibrio (operar sin utilidad ni pérdida)

Se

3. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS

(CAPACIDAD DE PLANTA: 5.000 UNIDADES/ 12 MESES)

ALTERNATIVA A

Si mediante un desarrollo tecnológico, la compañía logra reducir los costos fijos en un 15%, y aumenta las unidades producidas y vendidas en un 5%, reduce el ciclo de producción y venta a 60 días y con una  reestructuración  financiera se logra disminuir el costo de capital al 2%, cual será el nuevo punto de equilibrio?

a. Cálculo del precio de venta revisado

VP = $11.059 precio de venta revisado

b. Cálculo del costo de venta revisado

VF = $6.866 costo variable revisado

COSTOS FIJOS = $10.000.000 - ( $10.000.000 x 15%) = $ 8.500.000

UNIDADES A PRODUCIR Y A VENDER = 2.767 X (1 + 5%) = 2.905

En la gráfica anterior se puede observar el nuevo punto de equilibrio revisado; en éste último hubo una variación en el costo fijo, en las unidades a producir, en el costo del capital y en la rotación de inventario en comparación con la situación inicial y el resultado operativo será:

ALTERNATIVA B

El departamento de mercadeo da un concepto favorable para vender 2.000 unidades a $8.000 de estricto contado. ¿Se justifica hacer el negocio o no?

2.000 unidades + 2.905 unidades = 4.905 unidades a producir y vender.
Las 2.905 unidades se estaban produciendo y vendiendo inicialmente.

Ajustes de ingresos en ventas

NUEVO PRECIO PARA LA MEZCLA DE PRECIOS
Total ingresos = $48.126.395 =  $9.812
Total unidades = 4.905 unid
Nuevo costo variable = $6.866 x 4.905 unidades =  $33.677.730 

ALTERNATIVA C

Al terminar de estudiar esta propuesta se presenta: un cliente que está dispuesto a comprar 2.500 unidades y las paga a $7.800 a un plazo de 60 días. ¿Será mejor esta alternativa que la anterior? ¿Por qué?

Como la capacidad de la planta es de 5.000 unidades y la compañía está produciendo 2.905, se podría aceptar un pedido de 2.095 unidades para el cliente B.

Ingreso adicional = 2.095 unidades x $7.800  =  $16.341.000

Pero el cliente B paga en 60 días, entonces esos ingresos disminuyen dependiendo del costo de capital y del plazo de pago. Para obtener los ingresos adicionales reales el valor que tenemos lo llevamos a un valor presente:

VP = Ingresos adicionales + ingresos periodo base
VP = $15.706.500 + $32.126.395 = $47.832.895 Total de ingresos en ventas 

ALTERNATIVA D

Un cliente está dispuesto a comprar 1.800 unidades y las paga a $9.000 a un plazo de 90 días. El costo de capital es del 3%.La compañía está produciendo 2.905 y como el cliente desea 1.800 en total se estarían produciendo 4.705 unidades.

1.800 unidades x $9.000  =  $16.200.000 ingresos

Pero el Cliente C paga en 90 días, entonces los ingresos anteriores se llevan a un valor presente, descontándose con el plazo el costo de capital

VP = Ingresos adicionales + ingresos periodo anterior
VP = $14.825.295 + $32.126.395 = $46.951.690 Total de Ingresos en Ventas 

ALTERNATIVA E

Un cliente está dispuesto a comprar 2.095 unidades y las paga a $8.200 de contado. La compañía está produciendo 2.905 y como el cliente desea 2.095 se llegaría a una producción de 5.000 unidades; es decir, se lograría plena ocupación de planta. 

4.  ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

El APALANCAMIENTO nos indica si hay un aumento en las ventas, cuánto será el incremento en UAII. Por ejemplo para las alternativas C y D que  tienen un apalancamiento similar si por ejemplo hay un incremento en las ventas del 20%, la UAII se aumenta en un 20% x 1.4 =  28%. Mientras  la alternativa B tiene un apalancamiento de 0.74, y si hubiera un incremento en las ventas del 20%, la UAII tendrá un incremento menor al de las ventas  20% x 0.7 = 14%.

El tener un alto grado de apalancamiento operativo no significa que la empresa esté en buena situación. Esta cifra da solo una idea de qué tan beneficioso podría ser el aumento en las ventas o lo peligroso que podría ser una disminución. El apalancamiento deja ver qué tan alto es el  riesgo operativo en el que incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. Un alto grado de apalancamiento en unas circunstancias es ventajoso, pero implica un mayor riesgo operativo. 

5. APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

Recordamos brevemente los tres principales usos de los sistemas de costos:

1.Sirven de base cuantificable para mejorar la productividad.
 
2.Suministran datos indispensables para elaborar la información tributaria; para reportar al gobierno los resultados del ejercicio y el cálculo de la utilidad (función macroeconómica).

3. Constituyen la herramienta básica para la toma decisiones y evaluación de la gestión.

Para ello existen los siguientes sistemas como los más reconocidos:

A. COSTEO TOTAL: también llamado costeo por absorción, el cual agrega los costos del  período a las unidades producidas a medida que avanza el proceso. Se entiende por costos del período, los que se presentan en función del tiempo, independientemente de si la planta está produciendo o nó. Es el caso de los costos fijos como: arrendamientos, parte de los servicios públicos, vigilancia, algunos rubros de la nómina, altos hornos que hay que mantener prendidos aunque no se produzca etc.

Estos costos se cargan al producto, utilizando  el criterio más recomendable para el caso particular. Entre otros, pueden ser las horas máquina, horas de mano de obra, costo primo (materias primas + mano de obra directa), unidades producidas etc. Tiene la gran ventaja de que permite la globalización de los costos sin omitir ninguno y es muy útil para conocer todos los componentes, especialmente cuando  está copada la capacidad de planta. 

B. COSTEO DIRECTO: considera como componentes del costo,  únicamente los elementos Identificables con el producto a saber, materiales directos y mano de obra directa. La diferencia entre el precio de venta y los costos directos se llama márgen de contribución. Debe ser suficiente para cubrir los costos del periodo (fijos) y para aportar el margen de utilidad que la compañía espera obtener en la venta.

Exige una dosis alta de previsión porque la empresa debe tener la suficiente madurez en los sistemas de planeación, para de esa forma calcular con alto índice de certeza, el volumen de  gastos fijos que se deben absorber con la cantidad a vender, para posteriormente agregar la utilidad. Es especialmente útil para empresas con capacidad de planta ociosa que permita establecer precios diferenciales para poder incursionar en nuevos mercados especialmente en el comercio internacional. 

C. COSTOS ABC: en determinadas ocasiones, específicamente en el sector de servicios (bancos,  instituciones financieras, hospitales, EPS, aseguradoras, etc) es más importante medir el valor de cada actividad productiva y cargar los costos a medida que se cumple cada una.

Los diferentes sistemas de costos tienen sus propias ventajas y limitaciones. Para  la toma de decisiones y  elaborar modelos de planeación es conveniente no aferrarse a un sistema en particular, sino utilizar las combinaciones que permitan lograr los objetivos de la compañía a corto, mediano y largo plazo. 

D. COEFICIENTE SCO (josavere): el análisis del apalancamiento operativo se inicia con el punto  de equilibrio revisando cuidadosamente los supuestos en que se basa el modelo en caso particular y haciendo los ajustes pertinentes. En general, debemos revisar el precio de lista y los costos deben afectarse por los gastos financieros inherentes al tiempo de proceso y almacenamiento. Con base en el punto  de equilibrio revisado preparamos un escenario con las distintas alternativas como se ilustra en el cuadro final del ejercicio (análisis de alternativas).

La compañía debe optar por la mejor alternativa de tipo operativo es decir, aquella que permite obtener el mejor nivel de utilidad antes de interés e impuestos. Tomando como referencia la alternativa de menor utilidad operativa y el nivel de riesgo: Por ejemplo, si hay dos alternativas con UAII muy cercana, pero la mayor implica duplicar la producción con respecto a la otra, puede ser más recomendable elegir esta última, que fuerza menos la maquinaria, la mano de obra, exige menos inventarios y, en últimas, repercute en menos riesgos de incumplir.

Calculamos el incremento porcentual en las ventas y procedemos de la misma forma con el incremento en la utilidad operativa.

El grado de apalancamiento operativo, se divide por la relación entre los anteriores resultados, así:

Se interpreta como las veces que aumenta la utilidad operativa por un incremento unitario en las ventas.

Opinión de la IA; la opinión de José Saúl Velásquez Restrepo sobre el apalancamiento operativo es clara y bien fundamentada. En su análisis, destaca la importancia de comprender el concepto de apalancamiento operativo y cómo este se relaciona con las decisiones de inversión y operación de una empresa. Además, presenta un caso práctico que ilustra cómo calcular el punto de equilibrio revisado y cómo evaluar diferentes alternativas operativas.
En su análisis de las alternativas, Velásquez Restrepo muestra cómo los cambios en los costos fijos, los precios de venta y los plazos de pago pueden tener un impacto significativo en la utilidad operativa de una empresa. Además, señala la importancia de considerar el grado de apalancamiento operativo al evaluar estas alternativas, ya que este indicador puede ayudar a comprender cómo un cambio en las ventas afectará la utilidad.
Finalmente, el autor destaca la importancia de los sistemas de costos en la toma de decisiones y menciona diferentes enfoques, como el costeo total, el costeo directo y el costeo ABC. Estos enfoques ofrecen diferentes perspectivas sobre los costos y pueden ser útiles en situaciones específicas.
En resumen, la opinión de José Saúl Velásquez Restrepo proporciona una visión detallada y práctica del apalancamiento operativo y su aplicación en la toma de decisiones empresariales. Su análisis y enfoque en las alternativas operativas demuestran la importancia de considerar factores clave al tomar decisiones estratégicas en una empresa.